kpi绩效考核表格怎么做_kpi绩效考核工资表

绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计的表格，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的，那么绩效考核表格怎么做？

kpi绩效考核表格怎么做_kpi绩效考核工资表

1、 打开excel，先制作出绩效考核的有哪些下，我现在把他分成2大块，业绩和行为；业绩中又分为5打项目，每个项目又分成几个细节的；行为分5个项目，每个项目就有1个大体细节。

2、 设置完这些类型，项目完，现在就改给细节设置满分值及表现分。

3、 设置完表现分，就开始这个大块分类所占的比重了及图中的满分。

4、 设置完比重，就该在员工自评的业绩分小计那一行设置计算公式了=SUM(F2：F13)*E2。同时也在行为分小计那一行设置计算公式=SUM(F15：F19)*E15；这些公式是做评分合计用的。

5、 设置完员工自评的合计公式，就该设置部门评分的业绩分小计那一行设置计算公式了=SUM(G2：G13)*E2。同时也在行为分小计那一行设置计算公式=SUM(G15：G19)*E15；这些公式是做评分合计用的

6、 最后在设置一行基本项考核分，这个是合计2大块的总分的，在员工自评那一列设置=F14+F20，部门评分那一列设置=G14+G20；这样就完成绩效考核表了。

关于绩效考核表格怎么做内容的介绍就到这了。

工作业绩考核表（满分100分）

关键性业绩指标考核目标值权重得分

新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前?天20

设计评审满意率设计评审满意率达到100%10

项目计划完成率项目计划完成率达到100%10

设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于?次5

设计成本降低率设计成本降低率达到?%以上5

设计完成及时率设计完成及时率达到%以上15

设计方案采用率设计方案采用率达到%以上10

设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到?%10

设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在?分以上10

设计资料归档及时率资料归档及时率达到100%5

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

公司员工绩效考核表怎么做？

公司员工绩效考核表

姓名：

部门：

职位：

本次考核日期：

上次考核日期：

本次考核性质：（请在适当空格处划 “√”符号）

□试用期满

□升职

□续签劳务合同

□降职

□临时或定期提薪

□企业内部调动

□其他 （请简单说明）

填表说明：

1.填报人客观、公正地评价员工工作表现。

2.本表将作为员工转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档。

3.填报人对本考核项目如有疑问，请向人力资源部咨询。

一、员工自我评定：

1.自我评定

（1）对于过去一年在公司的表现感到：

□很满意

□还可以

□不满意

（2）对你与同事及上司间关系感到：

□很满意

□满意

□还可以

□不满意

（3）对于目前的工作感到：

□还能担当更困难的工作

□能力稍感不足

□正适合本身能力

□能力明显不足

（4）对目前的工作量感到：

□太大

□适中

□太少

（5）对目前工作环境感到：

□很好

□好

□尚好

□差

（6）对目前工作时间感到：

□太长

□稍长

□刚好

（7）对目前的待遇感到：

□很好

□合适

□稍少

□太少

（8）对所担任职务希望：

□继续担任现职

□能变更至部门

□能调动至同部门职务

（9）对何种训练较感兴趣或何种训练对你的现职有所帮助？

（10）有机会希望从事何种工作？

2.过去半年对公司的贡献

3.对主管的建议

4.对公司的建议 （包括管理制度等方面）

员工签字：

日期：

为什么要做KPI绩效考核，以及如何做 仅供参考

1，KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

2，一般来说公司要做KPI绩效考核，首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。

3，因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。

4，在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。

5，上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。

6，KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定，任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。

7，战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算，必须有公司高层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。

8，本回答纯属个人观点，系本人工作总结所成，时间有限，可能有所欠缺，希望对您有所帮助。如有不对的地方，欢迎指出。

为什么要做KPI绩效考核

1，KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

2，一般来说公司要做KPI绩效考核，首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。

3，因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。

4，在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。

5，上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。

6，KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定，任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。

7，战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算，必须有公司高层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。

8，本回答纯属个人观点，系本人工作总结所成，时间有限，可能有所欠缺，希望对您有所帮助。如有不对的地方，欢迎指出。

为什么要做绩效考核.ppt

考评人首先要对考核流程熟悉！

考评人要事先明确考核范围！

考评人要对考评的岗位工作流程熟悉！

要有份详细的考评方案！

考评人对不同的被考评人要采用不同的考评方法！

考评人要公正！

考评结束后要总结汇总，如有模糊的地方要进行会诊！

如何做绩效考核

做一些绩效考核表和规章制度咯，我帮你找了一份《绩效考核表格大全》，包含了各种绩效考核的常用表格，非常实用。我是在星期八的职场专辑上面找到这份资料的，你可以去免费下载，挺方便的。

如何做好国有企业KPI绩效考核

国有企业KPI绩效考核实施步骤：

1、设计适合国有企业自身的考核办法

2、制定有效的考核标准

3、做好企业员工宣传引导工作

4、对绩效考核结果进行公示

5、定期调整考核目标

具体如下：

1、设计适合国有企业自身的考核办法

绩效考核的设计,应充分考虑国有企业文化、员工素质、行业领域等多方面因素。设计考核方法时应该保证企业员工的充分参与,只有考核办法得到了员工的认可,才能保证绩效考核工作的顺利进行。

2、制定行之有效的考核标准

考核标准的制定应该多征求国有企业员工意见,这样不仅会使考核标准制定的更合理,而且员工也会努力去达成甚至超越标准。考核指标应该尽可能细化、量化,对于不能量化的指标,应尽可能使用明确的描述,且这些描述可以通过一些途径进行验证。

3、做好企业员工宣传引导工作

通过对绩效考核知识的宣传,使员工了解考核的目的,明确考核的目标。通过对考核者进行培训,提升考核者的考核技能和素质水平,保证绩效考核质量,避免形式化。

4、对绩效考核结果进行公开

绩效考核的结果予以公示,使国企员工了解自己的绩效,员工通过考核结果,可以了解主管对自己的期望,认识自己有待改进的方面,同时员工也可以提出自己完成绩效目标的困难,请求上级的指导和帮助。

5、定期调整绩效考核目标

一般情况下,考核方案一旦确定,在一个考核周期内若无重大的、原则性的变化,是不会轻易改变的。但再好的制度也会有漏洞,考核方案也不该一成不变,国有企业要不断对考核指标进行反思,及时发现考核方案的不合理,并适当的作出调整,才能保证绩效考核准确性。

【KPI绩效考核】

KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键引数进行设定、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

企业为什么要做绩效考核管理

企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。如：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。如果笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，通常的问题是重点不突出，该激励的员工没有得到激励，资源平均分配造成浪费，企业真正想要的无法实现，甚至会适得其反，绩效管理无法持久或者干脆形同虚设。只有目标明确了绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。

如何做好绩效考核？

1、根据岗位描绘查核目标。

不一样的部分、不一样的岗位承当不一样的使命，对公司的作用也不一样，公司在描绘查核目标时，应根据每个部分、岗位特点来描绘，而不是一切岗位都用一样的目标。比方公司中出售职工和客服职工的查核目标若是设定一样的话，显然是可行的。

2、查核成果客观实在。

首要做到不为量化而量化。有些公司一味的寻求量化，而不思考量化后对公司能否有价值。更有的公司老板只在乎查核的成果，而对程序一窍不通、漠不关怀，这样一定做欠好绩效查核。其次查核成果只对准查核人，只会影响查核人的薪酬水平。为使查核成果实在的反响作业作用，需要让查核人对考核成果担任。

3、注重查核的质量和数量。

对绩效查核目标，应寻求质量而非数量。而对查核内容，应质量和数量偏重。描绘查核目标要防止“做多错多，不做不错”的结果，应该数量和质量两手抓。

4、合理运用查核办法。

公司在进行绩效查核的时分，挑选合理的查核办法是十分重要的，详细选用什么样的办法，公司无妨联络本身实践和职工层次等状况进行归纳剖析使用。还有绩效查核的办法要尽量固定，有些民营公司的老板或许HR司理一旦发现一种办法不对，立刻就要修正办法，这其实是最好的行动。

建立以绩效为导向的企业文化

建立健全绩效反馈机制

建立健全绩效考核体系

个人认为，这是一个系统工程，绩效考核并非是靠年终一次就能搞好的，要推行绩效考核并达到预期目的，要作好以下工作：

1、对工作进行系统梳理，明确岗位职责和许可权；

2、结合岗位建立系统、可行的作业标准、考核方式、考核人、奖惩措施、沟通投述渠道等，并明确考核权重（如对于安全方面的，多是推行一票否决）；

3、在推行前应加强宣传动员，学习宣贯，让员工全面了解并掌握考核内容和要求；

4、考核要有面谈、指出被考核人阶段性优缺点，要有双方签字，避免为考核而考核和单向考核，考核结果要通报告知；

5、要根据试行情况，广泛收集意见和建议，适时修订考核方案，促成最终定型，进入执行期；在此后随工作的变化再定期完善；

6、避免只奖不惩或只惩不奖，坚持奖惩结合；

7、加强对管理人员、不同部门人员的工作协同性考核，避免本位主义带来的危害；

8、坚持下级对上级的定期测评，促进上级对原则性的坚持和公正、公平；

9、日常（月、季）考核以工作质量为主，年度考核应加上员工技能学习、持证学习、考级、等方面的因素，促进团队成为学习性团队。

10、对于考核不合格者应坚决予以处理（降级、撤职、除名）。

所以，光有年终考核是不行的，要达结果，更要关注过程，没有过程作保证，结果是没有保证的，也可能出现个别考核人员打击报复。也可能在员工中造成更大的负面影响，出现非预期结果。因此建议你要好好运作。

如何解决研发人员绩效考核难的问题？

公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。

面对考核，老王一筹莫展

朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源经理职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略计划，并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：

考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；

企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；

绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。

正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡(BSC)是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

示例一 平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。

示例二 关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：

示例四 基于业绩的研发人员绩效考核

研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：

表五 项目工时考核表

根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90％降到了68％左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87％，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。

第一、首先确定考核表名称，确定月度考核、还是年度考核，公司名称、考核年限；第二、表头内容有考核人员姓名、职位、考核人姓名、考核时间、得分等等；第三、考核内容是根据岗位职责、品德修养等来设计，也可以根据德、能、勤、绩来设计。一般绩效考核主要分为：行为导向型、结果导向型等，根据考核的目的具体在考核表上反映。大致围绕业绩、行为和能力三大方面来设计绩效考核表格；第四、在考核内容上，根据分类，赋予一定的分值，总分值一般为100分，或者10分为准。

1.填报人客观、公正地评价员工工作表现。

2.本表将作为员工转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档。

3.填报人对本考核项目如有疑问，请向人力资源部咨询。

事业部 评价区间 年 月∽ 年 月评价尺度及分数...是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有...评价者管理者签字: *注:本表为360度绩效评价表...