实现价值型财务管理的途径有_财务如何实现价值创造

财务管理在企业中的价值体现

（二）人力资本财务与财务激励

随着市场经济的不断发展和进步，给我国企业带来了全新的发展形势，企业要想在激烈的竞争环境中站稳地位，就必须要建立以价值化增值为主要目标的财务管理方式，才能与企业的发展方向所契合，从而有效提升企业经济价值。

实现价值型财务管理的途径有_财务如何实现价值创造

2、企业高层管理者重视。

一、引言

在我国企业发展过程中，企业的财务管理活动几乎都是围绕增加企业收入和利润来展开的，而对企业的资本没有进行合理利用，在这种情况下，大大降低了企业资产的实际利用率，忽略了财务管理在企业发展中的重要地位和意义，对企业的长久发展造成影响。在经济一体化的新形势下，我国各个企业之间的市场竞争越来越激烈，如何快速体现企业财务管理的价值增值，将直接影响到企业的永续生存和持久发展，所以，财务管理在企业中的价值增值已经成为当前国内外企业的重点关注内容。

二、分析当前企业财务管理中存在的问题

现阶段，我国企业总体发展呈现良好趋势，但是在日益激烈的市场竞争中，企业必须要加强自身财务管理，才能不断增强自身优势，从而提升企业竞争力水平和综合实力水平。然而，由于受到传统管理理念的影响，我国大部分企业仍然延用传统的管理模式，使企业管管理方面存在一些问题，具体表现为以下几个方面。1.财务管理方式落后虽然现在我国已经全面实行，但是还有一些企业仍然运用传统的管理方式进行管理，使企业的管理效果达不到预期发展水平。例如：在企业的财产管理、内部控制，财务监督和审核方面，传统的管理制度已经远远无法满足企业的发展需求，制约了企业的健康发展，对企业财务管理的价值增值造成影响。2.成本费用支出不合理大多数企业在实行财务管理的过程中没有设立长远的发展目标，只重视短暂的经济效益，只要企业的财务账本上积累了部分资金，就开始无的生产开支，导致企业资金流动出现缺口，甚至出现企业高层管理者滥用公款的现象，由此可以看出，企业对成本费用的不节制支出，也是影响企业财务管理价值增值体现的重要因素。

三、解析在现代企业中如何更进一步体现财务管理的价值增值

1.以价值增值作为核心目标，不断优化财务管理模式

2.实行全方面预算管理，强化企业资产分配

(1)企业财务部门在编制财务预算管理方案的过程中，必须要适当应用现代化战略思维，将财务预算于企业发展方向进行有机结合，从而有效拓宽企业财务预算管理的广度与深度，使预算管理的内在价值充分发挥出来。(2)企业在进行全面预算管理的过程中，应当要凸显出集成化的现代管理特征，也就是促进全面预算管理工作向全员、全额方向发展。企业内部的所有对企业的管理机制、管理模式和发展目标都要完全明确、清楚，从而有效强化企业预算管理中的事前预测、事中控制以及事后监督等。

3.在财务管理的过程中实现价值增值

4.合理分配利润，调动人员积极性

在企业的财务管理过程中，合理分配经营利润，有利于调节企业与各个经济组织之间的关系，营造良好的内部工作氛围。在市场环境的新形势下，如何合理分配企业利润已经成为财务的首要任务，因此，企业要对此保持高度重视，加强企业内部各方面协调组织，充分调动企业人员的工作积极性，使员工共同努力促进企业发展。

四、结语

在现阶段企业财务管理中，只有增强资产价值增值，才能促进企业更加健康、长久的发展。但是，由于财务管理方式落后，成本费用支出不合理等原因，导致企业的价值增值体现遭到影响，因此，企业只有以价值增值作为核心目标，不断优化财务管理模式;实行全方面预算管理，强化企业资产分配;在财务管理的过程中实现价值增值;合理分配利润，调动人员积极性等方法策略，才能切实实现企业财务管理的价值增值。

财务管理体系完善的途径？

企业从事财务活动的最终目标是实现所有者财富化。力求人力、物力、财力得到化利用，实现资本金的盈利。确保资产保值增值。

企业财务管理体系的完善，应着重从加强企业财务内部控制系统、财务指标分析系统、绩效评估系统、财务风险预警系统方面进行。下面我为你分析。

1、企业的会计目标

2、建立健全有效的内部控制系统

内部控制是一个单位内部为保护财产安全和完整。确保会计资讯真实可靠工作效率和质量，保证经营方针和目标的实现而对经济活动进行组织、制约、考核和调节的总称。内部控制是一个不断发现问题解决问题的过程，属于“动态过程”。所以内控制度必须适应单位经营理念，紧跟业务创新，达到促进企业贯彻经营方针以及提高经营效率的目标。要做好企业财务内部控制，必须做好以下两方面的工作：

，按照现代企业制度，形成“产权清晰，关系明确”的公司治理结构。建立真正意义上的公司法人治理结构，严格按照《公司法》的要求，设定科学、合理的组织结构，从管理层面上理顺经营者、监督者、所有者的关系，从而保证资产的安全、完整，防止资产流失，降低经营风险。现代企业制度要求企业负有维护企业财产的安全与完整的经济，并通过所有者委托经营者以受托方式加以体现。

第二，完善单位内部会计制约机制并实现内部会计控制内容的创新。利用会计活动进行内部控制具有直接、具体、能够切中要害的特点，在日常财务服务工作中强化各项内部会计控制制度，开展建章立制，搞好内部会计控制制度的创新，依据有关的法规政策，认真分析解剖自己存在的问题，抓住改进和改善企业管理水平和管理效率这个中心，围绕减少企业风险，提高企业经济效益和赢利水平这个核心，制定切合企业实际的内部会计控制制度或具体的实施办法。做好资金管理，减少坏账风险，保证资产的安全、完整，防止资产流失。降低经营风险。使会计行为有据可依，会计监督有章可循，并造成一种执行制度的氛围。

知识经济时代的到来改变了企业资产形态，企业的资产范围由单一的物质资产扩充套件为包括人力资产、智慧财产权等无形资产。会计核算内容也将由有形资产转向无形资产，内部会计控制的重心将由物质资源的控制转向多种资源组合的控制。因此，必须实现内部会计控制内容的不断优化与创新。

3、建科学有效的绩效评估系统

根据专案的生命周期引入期，成长期，成熟期，衰退期设立可行的绩效评价指标，用客观的数字资讯和可计量指标，对工作进展情况进行评估工作，将各项投入与绩效结合起来进行考评，反映投入产出效率，反映经营单位发展潜力。把外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行分析，作出环境因素的综合数量化评价。使绩效评价指标成为考核的重要指标，使目标体系得以落实和完善。同时通过效绩评估，还可以对加强财务监督产生积极作用。

4、完善财务分析指标体系

建立完善的财务分析体系，可以确定企业的资信状况、财务风险的大小，衡量企业经营是否稳健，从而促进企业提高经济效益。建立完善的财务分析体系应从以下三方面进行。

是分析反映企业综合实力的指标，可采用资产负债率、资本收益率、流动资产周转率等指标进行分析。

第二是分析反映，企业执行绩效的指标。主要反映投资回报和盈利能力，通过净资产收益率和总资产回报率反映，同时采用资本保值增值率、主营业务利润率、盈余保障倍数和成本费用利润率指标进行分析。反映执行绩效的指标是加强成本管理的着眼点。

在完善财务分析体系基础上，强化财务资讯报告制度，制定定期和不定期的财务报告制和重大财务决策事前和事后报告制度，为经营决策提供可靠资讯。

，树立风险意识，提高决策的科学性。

财务风险是指一个潜在事项的发生对财务目标实现产生影响，从而影响财务受益与预期收益发生偏离，并因此造成损失的可能。全球金融风暴中不乏一批企业破产清算的例项，因此，企业都应着力加强财务管理，作为防范风险的主阵地。资本的流通过程，既是财务风险的转移过程，又是财务风险的积聚过程。财务风险广泛地存在于财务活动之中，如债务风险、经营风险、资金安全风险等。由于风险的存在使财务活动的最终结果事前难以准确把握，例如在其他因素不变的情况下，市场对企业产品的需求越稳定，企业未来的经营收益就越确定，经营风险也就越小。因此企业在确定生产何种产品时，应先对产品市场做好调研，要生产适销对路的产品，这样企业未来的经营收益就较稳定，经营风险就较小。一般来说报酬和风险是正比例关系，即报酬越高，风险越大。企业决策者应牢固树立风险意识，提高决策的科学性。

第二，建立财务风险预警系统，提高财务风险预警效能。

财务风险预警系统就是在现有财务管理和会计核算的基础上设立一些科学化的敏感性指标，如建立一套定量的指标体系。通过这些指标体系将各项管理物件、管理过程和管理结果表现出来，如流入量、流出量、净流量、资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率等，使与管理相关的事项都做到心中有数。通过观察企业相关财务资料随设立的指标的变化，并对这些指标分析，可以及时发现一些暂时还没有显现出来的问题，可以切实提高企业的财务风险预警效能。

财务管理体系构建原则

1、以能够促进企业价值化的财务在筹资中，财务激励首先集中体现在激励性融资工具的运用上，比如可转换债券的运用。可转换债券是一种混合证券投资工具，风险投资者可以利用它有效地控制投资风险并获得较高的收益，[2]即通过债券的优先求偿权可以保证其投资的回收，或以企业的良好的成长性投资者行权从而由债权人变成股东。又如，普通优先股，参与优先股等也是具有典型财务激励意义的筹资方式，其特殊的利益保障合约条款使其成为确保股东利益和增加股票自身吸引力的激励性融资工具。其次，融资产生的货资本结构对企业管理者的行为会产生强烈的影响，如股权一债务比率的变动对层改进业绩的影响，以及债务融资发出的市场信号的激励作用等等，这些都体现了货资本融资结构的财务激励功能。[3]活动为关注焦点。

企业的生存、发展和获利依靠顾客，因此，企业要在限度地满足顾客当前和未来需求的过程中实现企业价值化，所以要求财务活动能够适应为顾客要求所采取的各项活动所需资金的要求，并且能够保证资金的正常运转。

财务管理体系建立与否、保持实施状况如何、体系执行效果能否满足需要，都与企业的高层管理者密切相关。高层管理者应以身作则，按照财务管理体系执行的要求进行各项财务活动。

3、全员参与。

财务管理体系的推动并不仅仅是财务部门职责，财务活动的实施也不仅仅是财务部门的事情，它需要企业内部各级员工的共同努力。如：降低生产成本，如果仅仅是财务部门在做，其他部门和人员认为与己无关，那么制订出来再好的措施也由于得不到支援，而成为一纸空文。

4、管理的系统方法。

在财务管理中采用系统的方法，就是将财务管理体系视为一个大系统，在理财过程中遵循整体性、层次性、目的性和环境适应性的思想，对组成财务管理体系的各个子系统加以辨识、理解和管理，以达到实现财务战略、财务方针和既定的财务目标。

5、持续改进。

持续改进是企业永恒的目标之一，是为改进企业财务管理整体绩效，根据财务战略、财务方针的要求，强化财务管理体系执行的过程。企业在财务管理体系中建立持续改进机制，使企业能够适应理财环境变化的要求，提升竞争力。

6、基于事实的决策方法。

如何实现企业价值化

1. 能力评估法。通过评估个人所具备的财务管理能力，包括财务分析、预算管理、投资决策、风险管理等“追求价值化”，看重的不仅仅是实现利润，更看重的是实现利润的能力；看重的不仅仅是有形资产，更看重的企业品牌效应；看重的不仅仅是经济价值，更重要的是它的价值；看重的不仅仅是企业自身价值，更看重的是与企业生息相关的员工价值。只有企业的价值与结合在一起，与员工结合在一起，它才能超越自我，长盛不衰，基业长青。 一、实现价值化，必须加强企业管理 企业管理是企业生存的基础，是企业发展的灵魂，更是企业取得价值化的根本途径。企业管理水平决定着企业的运行效率。如果没有规范的、扎实的、现代化的企业管理，企业已经取得的技术优势、规模优势和品牌优势等既不可能充分发挥效能，又容易丧失殆尽。因此，加强企业管理工作，是企业发展过程中一个永恒的常话常新、与时俱进的课题。因此，企业必须把抓好企业管理工作放在重要位置，在扎实做好规范管理基础上，进一步创新管理理念和方式、方法，把企业管理工作推向一个新的发展阶段。 二、实现价值化，必须注重管理实效 企业把制度化、流程化和数字化作为管理的主要内容和手段，是实施现代管理的重要步骤和方法。但“三化”管理如果不能扎实开展，很容易把制度管理变成“档案管理”，把流程管理变成“过场管理”，把数字管理变成“数字游戏”。企业应把“三化”工作重点放在认真落实行之有效的规章制度上，通过落实规章制度，使企业管理走向规范化。应把“三化”工作重点放在认真贯彻已经确定的工作流程上，通过贯彻工作流程，使企业管理提高效率。应把“三化”工作重点放在使用数字进行分析，写出具有作意义的实施意见上来，不能仅仅局限于做一个表格，列一组数字和设计一个PPT。要通过数字，分析原因，分析过程，预测结果，在此基础上提出意见和建议，指导决策和生产经营。 三、实现价值化，必须夯实基础管理 “基础不牢，地动山摇”。企业在经济效益好、产品利润率高的时候，往往忙于扩大规模，忽视基础管理。现在再好的产品，随着技术进步，“跟风发展”和需求变化，也会很快摊薄利润。事实上，过去那种令人神往的“暴利时代”已经结束了。因此，企业必须扎实做好基础管理，从严抓细管上求出路，要效益。要重点抓好基础工作规范和基本工作制度的建设，积极采用先进标准，严格实行各个层级、各个环节的岗位目标制。要学习国内外先进企业的做法，把复杂的工作流程用简单的语言表述，让相关的人员一目了然，便于掌握。要进一步加强质量管理工作，在注重品牌培育和质量体系建设的同时，有条件的企业要积极尝试6西格玛管理。要进一步搞好定置管理、小改小革和节能降耗工作，节约一滴水、一度电、一分钱，努力降低生产成本。要实施对标管理，瞄准企业，选定3家以上行业先进企业作为学习，对照劳动生产率、人均利润率和单位能耗等指标，明确自己的赶超方向。要加强劳动纪律，通过严格的考核和兑现奖罚，建立一支纪律严明、执行力强、勤奋工作、敢于创新的员工团队。 四、实现价值化，必须抓好财务主线 财务管理始终是企业管理的中心，要坚持以财务管理为主线的方针，以此为突破口，带动企业管理的全面提升。要建立全面预算管理体系，强化人力资源、财务、投资、审计、技术、质量和采购、销售等方面的职能作用，加强统一协调和专业化管理控制。要高举手、砍机构、砍固定资产、砍预算、砍库存、砍劣质客户和砍日常开支等十二把，做到砍掉一分钱，增加一分利，刀刀砍实，招招见效。要敢于做别人不想做、不会做和不能做的事，把能外包的业务坚持外包，以降低费用，增强专业化、集约化，形成核心竞争力。财务管理部门在保证资金需求，保证资金安全和保证资金效能的同时，要逐步把工作重点转到团队建设、成本控制、投资决策和业务指导等财务管理工作上来，通过加强以财务为中心的企业管理，使企业的人力成本、采购成本、物流成本大幅降低，产能利用率、销售利润率稳步增长，经济效益有一个大的提高。 五、实现价值化，必须强化信息建设 企业信息化建设是解决企业管理中突出问题的有效措施，是促进企业管理创新、体制创新的主要途径，是带动企业各项工作平的重要突破口。做好企业的信息化建设，首先要高度重视，思想统一，并建立一支高素质的专业化管理和技术队伍。要制定一个统一的、系统的信息化规划，以整合有效资源，搞好企业协同，尽量减少重复投资、系统排斥和资源浪费。围绕财务提升和进、销、存软件的深入应用，要初步实现以财务管理为核心的企业人、财、务、产、供、销的计算机辅助管理，并在产品设计中应用计算机辅助设计，在生产过程中应用计算机自动控制技术，以增强企业的、预警和指导功能，提高企业生产、经营、办公自动化水平。方面，来判断其在财务管理领域的职业发展潜力和可行性。

财务激励发展与财务管理创新研究

[8]李宝元。战略性激励——现代企业人力资源管理精要[M].：经济科学出版社。2002.

一、两大激励范畴

股东-人冲突，债权人-股东冲突。消费者-公司冲突已经成为现代财务管理的基本命题（爱默瑞芬尼特，1999），股东-人冲突是到重视的，现代企业较为普遍地通过管理合约实施“股票期权”“业绩股票”等激励方式来化解这一冲突，激励以使经营者的报酬与长期绩效相联系为基础，使经营者着眼于实现企业长期化的利益，从而较好地协调了经营者和股东之间的经济利益关系。以服务于股东财富化财务目标。

而对于求解这些基本命题的财务安排已超越了传统财务的范畴，在相当程度上依靠财务激励的作用。在企业管理中。逐渐形成两大激励范畴：财务激励和非财务激励。

因此可见，财务激励以其激励作用方式、激励效果等特征在管理激励中具有相对的性，从而区别于行政激励、心理激励等非财务激励，财务激励和非财务激励共同在企业管理中发挥作用，形成两大激励范畴。

财务激励在企业经营管理中发挥作用主要通过管理激励和制度激励两个层面来实现，其中又有许多具体的财务激励策略和财务激励制度安排。

（一）财务管理激励作用

这分别体现在筹资、营运资产的管理、股利分配和预算管理等企业财务活动之中。

在日常的营运资产管理中，也存在大量的策略性财务激励安排。[4]如在应收账款的管理和存货管理中，信用政策就是一项基于商业信用的财务激励的安排。正如在折扣期内付款给予折扣这样的财务利益诱导设计就是典型的财务激励的产物。在存货管理中，借助于对处于业务链上下游的商业伙伴和客户实施充分有效的财务激励，则可以润滑企业与商业伙伴、客户之间的关系，企业因此获得源于财务激励的良好的财务关系，可实现持续地获取客户的商业信用。提高资金运动的速度和质量。

在预算编制和执行中，财务预算作为工作任务和绩效评估、奖酬的依据对企业高层管理人员和普通员工的行为努力具有很强的财务激励效应，尤其在预算的执行中会计很好地体现了财务激励与约束效应。而预算制度本身就是一项系统的财务激励安排，在企业预算管理中，努力建立以预算管理为基础的激励制度，发挥了重要的作用，提高了企业的管理效率。[5]

企业的股利政策也相当程度上借助于财务激励来协调企业与中小股东之间的经济利益关系，财务激励是企业的股利政策有效作用的重要手段。实际上，不同的股利政策都提供了不同的财务利益诱因，如固定或持续增长的股利政策，低正常股利加额外股利政策等，通过向投资者提供稳定的或可增长的财务利益等诱因，实现诱导投资者认同公司股利政策并维持对公司投资信心的激励目标。如股票股利方式就是以未来企业股东财富的增加为诱因而诱导广大中小股东进行再投资，是一种财务激励策略。

此外，在并购等资本经营中也存在财务激励安排，如收购方在设计收购方式时往往充分考虑给予被收购方以及被收购方的利益相关方以一定的财务利益，这可以在相当程度上降低和消除被收购方的敌意，嗣这种并购中的财务激励安排可使得收购双方实现互利双赢。在TCL合并吸收TCL通讯的运作过程中，对于TCL通讯的其他股东施以较高的换股比例，从而通过让渡经济利益的财务激励安排使这些股东趋于支持并购方案，使TCL实现成功的“合并吸收+IPO”。[7]而对于管理层收购（MBO）而言，则是通过大幅度提高管理层的个人财富变动与股东财富变动的比率，从而对管理层产生强大的财务激励效应，使管理层在努力实现股东价值化的基础上实现个人利益化。

（二）财务制度激励作用

按照经济学的观点，要调节和改变人们的行为方式，实现“激励相容”即每个组织成员的自利行为结果与既定的组织目标相一致，最根本的方法是要遵循“利益关系原则”改革约束人们行为的正式和非正式的制度规则。[8]具体到企业财务上，要实现“激励相容”，主要是通过完善多层面的具有“激励相容”特征的财务制度安排来实现。

层面是公司治理中的财务激励安排。公司治理中的激励约束机制的核心是设计出合理的经营者报酬等制度安排，使经营者的短期行为减少到最小。[9]董事会下属的薪酬委员会负责公司薪酬分配和总体报酬，在企业报偿中，通过员工薪酬分配和高层管理人员薪酬激励的安排来实现激励相容。财务诱因的提供往往比财务控制与监督中的追究制度更能起到良好的作用，因而企业报偿的财务激励作用在相当程度上化解了企业的经营者的道德风险和逆向选择问题。员工持股、股票期权等财务激励制度安排的介入有机地协调了出资者和经营者之间的财务关系，其借助于财务利益诱因。可以使他们在利益共享共生的基础上为同一企业目标长期合作，从而实现“激励相容”。

第二个层面是财务治理中的财务激励安排。财务治理结构是公司治理的财务环节，公司的财务治理结构要求在明晰产权的基础上建立和完善分层的财务决策机制和对财务人和财务团队激励约束相容机制，从而达到相关利益主体财责、财权、财利的对称性配置。因此，财务治理的完善有赖于企业激励制度的建立和作用，财务治理的制度安排要求财务层的经营决策与公司长期发展利益相一致，使财务在实现自身利益的同时实现股东利益化。针对企业存在的多层次的财权、财责、财利的配置和作用，以及企业各层级的委托关系，借助于各种财务激励合约作用和发挥财务激励约束机制的根本性作用，各层次人基于财务利益的激励而实现恰当地运用财权有效地履行财责，实现既定的财务目标。

第三层面是财务管理机制中的财务激励安排。如前文提到的财务预算的激励作用，企业的预算管理制度内含的激励作用在相当程度上体现了财务激励的制度化影响。而从企业公司财务管理体制来看，母公司对子公司实施集权式或分权式的管理模式安排，通过对子公司建立一整套完善的激励-约束体系，以实现激励经营者的积极性。

财务激励在这种激励与约束机制的建立中起到重要的作用，因为对于子公司的控制关键在于对人或利益的控制，从出资者的角度出发建立一整套完善的财务激励制度尤其显得必要。[10]该激励制度通过（1）有机地安排母公司和子公司的财务利益分配和（2）母公司对子公司的激励性绩效评价体系等安排来发挥财务激励作用，其目的是使企业公司内部在“激励相容”的基础上实现财务目标的统一性和集聚性，财务行为更具有协同性。

三、财务激励深入发展的两个方向

（一）财务激励职能化

从现有的财务管理教科书所提到的财务决策、财务、财务控制以及财务分析等职能来看，并没有体现出财务激励的地位与作用。而从现有的财务文献来看，理论界还未从管理实施层面和制度建设层面来深入认识财务激励，这与财务激励在企业管理中的实践很不相称。近二十年来的中外理财实务经验中年薪制、员工持股（ESOPs）、管理者股票期权（ESO）的实施[11-13]以及应收账款管理中折扣的运用和可转换债券在筹资中的安排等等，这些价值激励方式广泛运用的事实表明，一项新的财务职能和有力的财务手段——财务激励业已形成，其不同于传统的财务决策、财务和财务控制等职能，并在企业理财实务中通过前文所述的管理和制度两个层面相对地发挥着作用。因此，对财务实践中的财务激励做出系统的理论分析、解释和总结。将其系统化、理论化和职能化的研究工作已提上议事日程，将其纳入财务学科的内容体系亦显得十分必要。可以设想，在财务管理的理论与实务知识体系加入财务激励的相关内容。如在教科书中专设一章介绍财务激励原理、财务激励作用的形式和内容、财务激励制度设计等内容，对于广泛地系统地实践财务激励，意义重大。

首先，财务激励职能化有利于丰富现代财务的职能和管理手段，使现代财务管理工作作用的空间和作用的力度加大了，有利于更好地实现财务目标。传统的财务职能很难在财务关系的优化上有什么作为，财务关系管理没有得到足够的重视。但是，现代财务管理的实践证明，财务关系的协调和优化，已成为财务目标实现的关键，财务激励恰恰是通过“利益关系原则”实现企业与利益相关方的“激励相容”，强化了财务关系的协调和优化等工作，有利于改善企业的财务管理环境。其次。财务激励职能有利于提升和发展财务学科，与财务激励职能充分发挥和财务激励手段的广泛运用相伴生的是新型的财务管理范式，如已经进入财务研究者视野的利益相关者财务和人力资本财务，本文将在下文阐述新的财务职能对财务管理范式创新的支持。

（二）财务激励的合约化

四、财务激励的发展对两个财务新范式的支持

（一）关系型财务与财务激励

传统财务对财务关系的关注不够。而随着现代财务理论与实践的发展，财务学科研究的视野更加开阔。资本结构、企业价值链中内含了多层财务关系，每种财务资源的背后都需要协调财务关系的财务合约安排，象股东、债权人等利益相关方，都与企业存在着协调利益冲突的财务合约。财务激励往往内含于财务合约，是有效地协调利益冲突的有力手段。可以设想，在企业财务管理的安排与财务制度的设计中给予财务关系更多的关注，把培育和优化财务关系，以实现财务资源的可持续性、可再生性等作为企业的财务管理安排和制度设计的一个重要目标，这将使财务管理在范式上实现一种革新。基于这种革新的财务管理范式，企业拥有良好的财务关系，其财务资源是良性循环的并具有很强的可再生性，企业与各利益相关方的利益在一个经济生态圈内是和谐共生的。笔者把这种特征的财务称为“关系型财务”或“利益相关者财务”，[16]这区别于现在侧重资金管理的“运营型财务”，实现由“运营型财务”向“关系型财务”过渡，是现有财务管理在层次上的提升和在管理视野上的拓展。财务领域的拓展往往以财务方法的拓展为支撑，关系型财务的管理内容更丰富，财务手段更趋于多样，由前述“关系型财务”的理念可知道，财务激励手段的运用形成对关系型财务有效运行的有力支持。财务激励将以其协调经济利益关系的特长，借助于财务管理激励、财务制度激励两个层面直接服务于关系型财务的核心目标：优化企业的财务关系，培育可再生的财务资源，为处于利益共生状态下的利益相关方创造更大的价值。现代战略性的财务管理要求维持和发展企业与其利益相关方的战略性财务关系，协调和管理财务关系的有力手段就是发挥财务激励和非财务激励在企业财务管理中的作用，基于财务合约的财务激励会使得利益相关方的目标更加集聚，共生意识更强，极大地减少在经济利益层面的财务冲突，更好地实现企业目标。

人力资本产权化构成了新经济的一个特征，新型企业制度将实现人力资本产权和物力资本产权一起参与企业剩余收益的分配。现代财务管理将渗透到人力资本的价值管理之中，对人力资本产权的剩余收益分配作出财务安排，现代财务管理只有基于更为广泛的价值管理（VBM）的视角才能有效地介入企业人力资本优化的管理（涂建明杨政，2003）。而涉及到人力资本的价值管理，区别于人力资源管理部门的招募、开发等丰富的人力资源事务管理，人力资本财务范式将定位在关注人力资源管理中的投资决策的财务可行性、人力资本的价值评估，企业人力资源的绩效评估，人力资本的财务激励合约的设计与管理，人力资本与物力资本的合理结构管理等价值管理视角。这些财务管理的内容与方法上新的发展即形力资本财务管理范式的基本特征。在人力资本财务管理中，财务激励将是运用得极其广泛的财务手段，因为财务管理激励将直接或间接地作用于企业管理中的人力资本所有者，员工持股制度、管理层股票期权制度和核心人力资本参与企业剩余收益的分配制度等激励性财务制度安排将能更有效地激励人力资本所有者的价值创造潜能。可以说，财务管理中财务激励职能和手段的拓展、深化将与人力资本财务范式的发展相呼应。

五、结语

我们从认识到财务激励的作用到自觉发展财务激励职能。需要一个过程，这要求我们植根于管理学科，正确认识财务激励，并且自觉地遵从财务激励中的管理科学原则，利用和发展财务激励手段，这是优化财务管理实现财务管理创新的重要途径，是更有效地实现财务目标或企业目标的重要手段。我们要充分认识财务激励这一财务的新职能，尤其是很好地在企业管理中发挥财务激励职能的作用以及在财务管理中发挥非财务激励的作用，就要学习和借鉴管理科学中丰富的传统激励理论和当代激励理论。结合企业财务职能管理的特点和财务工作的基本规律，在财务领域中借鉴或引入相应的激励方法，并以具体财务管理运作和财务制度安排来保障其实施，以此形成、发展和丰富财务激励。同时，财务激励的发展的本身也反映出通过对相关管理学科的借鉴和嫁接，突出财务问题的管理视角，是发展财务管理学科自身的重要渠道。

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[16]李心合。利益相关者财务[J].会计研究，2003，（10）。

财务管理的目标有哪些？

企业不同层次的财权、财责、财利的安排都明确或隐含在各层次的企业管理合约当中，通过合约的具体条款体现出来，并切实地影响到各利益相关方的利益。在出资者与管理层之间的企业管理合约中，股权激励等报偿作为对公司治理结构起着重要作用的价值激励型财务合约而存在，人激励本身就是公司治理的一个环节，[14]其可以极大地激励公司法人内部董事会和有效地行使法人产权和直接经营权，全面而直接地参与对公司重大财务事项的决策和管理，为企业利益和自身利益做出不懈的努力。在企业高级管理层与财务层的管理合约中，财务预算和财务绩效评价体系将激励财务更有效地运用财务决策事项的执行权与日常经营管理权。优化企业资本结构和管理。而更为普遍的是，在企业与其供应商、客户、债权人以及企业员工等利益相关方开展的财务活动中，通过业务合约中所包含的价值激励条款。激励这些利益相关方使其服务于企业的财务目标。[15]在企业各层的资本委托关系和业务委托关系中，财务合约是解决其利益冲突的基本手段，财务激励通常以财务合约为物质载体而存在，并发挥对经济利益冲突的协调作用，这即体现为财务激励合约化。对现代财务管理而言，财务激励合约化是财务激励实现财务管理工作的基本方式，亦是现代规范化财务制度的基本要求。

4种比较具有代表性的观点：利润化原则、股东财富化原则、企业价值化原则和企业资本可持续有效增值原则。

根据企业的实际情况和市场需要，采取财务管理、信息管理等多种方法，注重企业经济的预测、测算、平衡等，求得管理方法与企业需求的结合。

利润化目标认为:利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加得越多，越接近企业的目标。股东财富化是指通过财务上的合理经营，为股东创造最多的财富，实现企业财务管理目标。不可否认，具有积极的意义。

利益相关者财富化现代企业是一个由多个利益相关者组成的体，财务管理是正确组织财务活动、妥善处理财务关系的一项经济管理工作，财务管理目标应从更广泛、更长远的角度来找到一个更为合适的理财目标。

财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。

财务管理目标也是企业经营目标在财务上的集中和概括，是企业一切理财活动的出发点和归宿。制定财务管理目标是现代企业财务管理成功的前提，只有有了明确合理的财务管理目标，财务管理工作才有明确的方向。

因此，企业应根据自身的实际情况和市场经济体制对企业财务管理的要求，科学合理地选择、确定财务管理目标。

财务管理包括哪些内容 战略型财务管理的内容和方法

【包括企业自己使用资产的投资和控股权的投资】

战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。下面我来介绍战略型财务管理的内容和方法。

战略型财务管理的内容

1.无形资产将成为企业投资决策的重点

无形资产主要是知识资本。企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标体系等问题。在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。而知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。

2.将资本经营纳入财务管理

资本经营是企业把所有者的各种资本(包括有形的和无形的)变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效地经营，以实现限度的增值。资本经营类型有以下三种：

一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的化组合。采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等;

二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非资产偿还债务、债转股、修改债务条件等;

三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。资本经营中，收益、成本与风险并存。因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究。

3.建立利益相关者的财务管理体系

战略型财务管理主要研究利益相关者与企业的、利益相关者对企业的财务管理要求、利益相关者对企业的财务管理权利及行使方式等。

4.改进成本管理的内容和方法

在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。

战略型财务管理的方法

1.提升财务管理层次

战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入WTO后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。

2.优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本

要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。

3.第三是分析反映企业发展潜力的指标。可采用杜邦财务分析体系通过对自有资金利润率、总资产净利率、销售净利率、资产周转率、权益乘数自下而上地分析，从而揭示出各项财物指标间的结构关系。为决策者优化经营状况提供思路。建立财务战略联盟

随着企业竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，这就要求企业在不同时期和不同的条件下，选择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。如美国的福特汽车公司与德国的大众汽车公司的联盟、美国的IBM与日本东芝公司的联盟。联盟双方取长补短，真正实现优势互补、协调发展，以确保企业战略目标的实现。

4.建立预警分析制度

通过预警分析，可以了解企业竞争对手的目标和采取的战略，知己知彼。同时分析企业内部潜在的危机，以提早采取防范措施，消除隐患，保证企业战略目标的顺利实现。整，以实现资产的化组合。

企业如何实现财务共享服务

[11]冯巧根。期权激励：现代财务激励的新形式[J].浙江财税与会计，1999，（5）。

答，企业财务共享服务是依托现代信息技术，以企业财务业务流程处理为基础，以优化企业财务管理组织结构、规范财务管理流程、提升财务管理流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为企业内外部财务关系人提供专业化财务管理服务的分布式财务管理模式。

企业财务共享服务的概念在企业中兴起不是很久，但发展势头强劲，我国企业财务管理人员的职业发展会不可避免地卷入这一全球性趋势中。面对这一新兴事物，如何看待其中蕴含的机遇与挑战，是每个有志于成为成功财务管理者的企业财务人员所必须面对的问题。

企业财务共享服务是将企业范围内共用的财务管理职能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元(部门)提供标准化的财务管理服务。通过企业财务共享服务，既可以发挥企业的规模效应、节约财务管理成本，同时也有助于保证财务管理职能的质量和一致性。

财务人员对企业财务共享服务要有正确认识，不是任何企业都可以借助于财务共享服务实现财务数据标准化和财务管理流程标准化的。财务共享服务不是仅仅为了降低企业财务管理成本(短期反而可能会增加财务管理成本)，而是为了提高财务管理质量及企业管理质量，降低不必要的财务管理内耗和低效率。财务共享服务有可能会增加企业财务管理人员，但那些高质量的企业财务管理人员可能依然短缺。

现代信息技术的广泛应用成为企业财务共享服务的基础。企业财务共享服务要求企业财务管理的组织形式更多地考虑到流程的因素，要基于流程加强专业化分工能力，提升财务管理效率。企业财务共享服务应重视财务关系人，为财务关系人提供满意的财务管理服务，并在财务管理服务过程中体现其财务管理动机，帮助企业有效地实现财务管理目标。

企业财务共享服务为企业建立完善的现场财务绩效评估体系及内部控制体系提供了方便。企业财务共享服务模式是分布式业务支持模式，为每一个企业财务关系人提供财务共享服务。企业财务共享服务是一种现代财务管理模式，是包括现代信息技术、现代财务组织管理、现代财务、现代财务质量管理、现代财务绩效管理等多种财务管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。

企业财务共享服务必须是财务关系人导向型的，这是避免和财务关系人沟通不畅的途径。财务共享服务的运营管理及其财务管理人员必须关注财务共享服务的质量及财务关系人的满意度。

企业财务共享服务可以提升企业的业务财务管理能力。业务财务管理是指对业务单位的财务管理。业务财务管理一直是企业财务管理的难点和盲点，财务管理部门对业务单位的业务进行财务管理，如何介入、介入到何种程度，都需要认真研究。一些企业将财务管理下放到业务单位进行管理，业务单位有很大的财务管理权力，这在一定程度上加强了财务管理对业务的支持力度，但同时使得企业整体财务管理失控，无法形成企业整体财务管理人员与业务人员的良性互动。目前，大部分企业还是老一套，财务管理集中在企业财务管理部门，各业务单位只负责自己的业务活动。企业财务共享服务可以将财务管理服务与业务单位的业务活动结合在一起。财务管理人员虽然归属于财务部门管理，但平时的大量工作是渗透到业务单位的业务活动中去的，业务单位也可以参与到企业财务管理活动中来。这样就大大提升了企业业务财务管理能力，使企业财务共享服务模式能够达到业务单位和财务管理单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了财务人员的管理。

企业财务共享服务可以使财务管理人员从繁琐的基础业务中解脱出来，将精力集中于各业务部门的财务管理和重大财务管理决策。财务管理人员不仅需要财务管理知识，还需要具体业务知识，更要具备综合管理知识。

在企业财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构存货的管理。减少库存、提高存货周转率在连锁类的企业尤为重要，虽然在单店是不起眼的存货、低值易耗品，在全公司角度就很大了。可惜很多企业不重视，连存货物流系统都没有，怎么实施有效的?建一套包括营销财务管理、产品财务管理、研发财务管理、海外财务管理、子公司财务管理在内的完整的财务管理体系。借助这套财务管理体系，企业的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。

连锁企业财务管理基本方式

5、搭建有效的财务风险预警系统，防范财务风险

连锁企业财务管理基本方式

由于连锁类企业的各连锁店在会计核算、资金流入与流出、固定资产或者装修投入、存货库存和管理、人员和管理等多方面具有相似性特点，这就要求我们对个连锁店采取大致一致的管理政策和方式。那么，下面是我为大家分享连锁企业财务管理基本方式，欢迎大家阅读浏览。

一、连锁类企业的财务管理问题

连锁类企业具有点多面广、可性、一般固定资产(或者装修)投入多、存货多、除了卖产品更多是提供服务、毛利率比较低(这类企业一般要靠规模优势)等资金筹措困难、财务成本比较高、管理幅度宽等特点。譬如通常见到的类似企业有连锁超市、服装、餐饮、影城、酒店等。这就要求我们根据这些特点在公司形式、会计政策制定、财务管理、税收策划等方面采取不同的策略。的企业是怎么做的呢?这据我们的经验总结下。

总体思路：集中管理

由于连锁类企业的各连锁店在会计核算、资金流入与流出、固定资产或者装修投入、存货库存和管理、人员和管理等多方面具有相似性特点，这就要求我们对个连锁店采取大致一致的管理政策和方式。由于一致性的特点，这给我们提供对连锁店的统一管理提供了方便和要求，也会提高管理效率和节省管理成本。在那几个方面可以集中管理?我想可以从这几个方面着手：会计核算、资金管控、采购、销售政策的制定、品牌宣传、装修标准制定及管理、人事管理、风险控制、技术标准制定、作业流程的设置等。

二、公司组织架构的形式及设置

连锁型的企业采用直接控制的总分公司的法律形式和分管理模块的矩阵式的管理模式。这是集中管理的组织保障。

矩阵式的结构有利于保持管理的专业性和直接性，从而提高管理的效率和质量，减少人员流动带来的负面影响;但不利于单个连锁店的作为一个经营实体发挥作用，这就要有对单店的考核激励机制。总分公司的结构有利于实施矩阵式的管理架构，从税收方面有利于减少税收成本。譬如盈利店的利润可以和亏损店的利润抵销，降低应纳税所得额，从而减少所得说成本。为了保证总分支机构和矩阵式管理架构日常顺利实施，从沟通机制上要建立较强的信息化的管理和沟通机制，保证上下沟通畅顺。

会计政策的制定

总分支机构必须采用一致的会计政策这点就无需强调了。连锁企业的.特点决定以下几个特殊的会计政策要特别注意。

固定资产分类的确定和折旧摊销年限的确定。折旧和摊销时连锁类企业的重要成本、费用，对当期利润有很大影响，因此要在投入使用时根据其预计可使用年限尽可能分明细核算，不能头发胡子一把抓，以一个时间来核算。如酒店，消防工程、空调工程、洗手间装修、房间装修、家具等的使用和更新的年限时不一致的，固定的一个时间来折旧或者摊销只能使核算不准确。

利息资本化的确定。连锁扩张受资本金限制，需要大量对外融资，这就产生很大的财务成本。有必要将单店融资成本做分摊并且核算到单店，符合资本化要求的尽可能资本化。至少内部考核需要这样。这样可以尽可能改变很多连锁公司赚钱不赚利润的情况。

总分支机构管理费用的分摊。对总公司是控股的投资型公司或者总公司收不抵支的情况下，总公司有必要将其综合管理费用合理地分摊到分、子公司，特别是有子公司的情况。即使全制造成本。制造成本是工业企业生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、制造费用等。部是分公司的情况，为公平内部考核需要，也要将总公司的管理费用进行分摊。

财务管控

一个高度集中的财务管控体系是总分机构和机制化管理的有效保障，也是根据自身特点最有效的方式。除了制定统一的预算制度之外，有几点是必须做到的。

集中预算管理。制定全面动态的预算是实现跨地域快行业发展的有效管理手段，减少沟通成本、为充分授权提供制度保证。

集中资金管理。做到收支两条线，额度以上的资金直接划入总部账户，这样便于集中资金统筹安排资金运用或者进行增值管理;也便于统一融资安排。

集中费用审批。总部和店面预算内的资金根据矩阵管理范围和预算权限进行审批、总部财务部分监督核实，预算外则统一由总部财务部分审批。这里特别强调的固定资产和装修的预算和审批很重要，标准成本的控制可以使当期的支出小而且以后的摊销压力小。

集中财务人员的选聘、培训、委派和轮岗。

集中财务分析。连锁店的财务分析很重要，一定要有专门的岗位从事该项工作。分析的内容不仅是财务指标，尽可能涉及到经营指标，以及日常经营行为的分析，为调整预算、及时发现问题提出警示、总结经验和教训等。此外投资的可行性分析也尤为重要。

财务信息化

集中的财务管理离不开财务的信息化、业务的信息化和办公的自动化并三者之间无缝对接，才可能保证信息的传达和共享。

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战略财务管理在公司的价值创造中有什么重要意义?

二、[2]陈文浩。高级财务管理[M].高等教育出版社，2001.财务激励的两层作用探析

战略财务管理，是对战略性财务活动的管理，它既是对企业战略管理的一个不可或缺的环节和组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。财务战略定位的准确与否以及运用的好坏，直接决定着整体资源的有序性、运转的高效性和企业经营的效益性。

战略财务管理应该立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。现代财务战略的研究框架主要有两个：一是通过资源的流动和重组实现资源的优化配置和价值增值，即如何在商品市场上进行实物资产投资，为企业的未来创造价值；二是通过各种金融工具的创新和资本结构的调整实现资本的扩张和增值，即如何在金融市场上筹措投资所需要的资本，为投资者创造价值。

财务管理职业路径评估方法有哪些？

企业的财务管理过程包括了：集资、投资、经营等，在这些活动中，投资和经营是实现企业价值增值的主要环节。企业在集资的过程中，要全方面分析自身资产情况，选取成本较低的集资形式;另外，企业在进行投资活动的过程中，应当严格遵循“净现值”理论，也就是当企业在未来一段期间内的流量净现值超过零的时候，才可以适当进行投资，从而有效保障企业经济价值的快速增长。

评估财务管理职业路径的方法主要有以下几种：

2. 4、利润分配管理经验积累法。根据个人在财务管理领域的实践经验和工作表现，来衡量其在职业道路上的成就和前途。这种方法通常需要考虑个人的职业背景、工作经历、教育背景和专业技能等方面的因素。

3. 个人兴趣和价值观匹配度评估法。通过评估个人的价值观和职业兴趣，来确定个人是否适合从事财务管理领域的工作，并根据这些因素来制定个人的职业发展。例如，如果一个人重视团队合作和社交互动，那么在财务管理领域选择开发新产品或进入市场营销可能更合适。

4. 职业规划指导法。通过为个人提供职业规划指导，帮助他们了解自己在财务管理领域的职业发展机会和挑战，并制定相应的职业发展。例如，提供与个人背景、工作经验和技能匹配的培训机会或提供充分的职业咨询来确定职业目标。

需要注意的是，以上方法仅为一些常用的评估方法，具体的评估方法应该根据不同的组织或行业的实际需要进行选择和定制。同时，职业路径的评估也应当结合个人的实际情况和职业愿望，以制定出针对性强、可行性高的职业规划方案。

财务管理方法的概述

资本结构理论是研究公司筹资方式及结构与公司市场价值关系的理论。1958年莫迪利安尼和米勒的研究结论是：在完善和的金融市场上，企业价值与资本结构和股利政策无关——MM理论。米勒因MM理论获1990年诺贝尔经济学奖，莫迪利尼亚1985年获诺贝尔经济学奖。

具体而言，财务管理方法是财务管理人员，针对企业经营目标，借助经济数学和电子计算机的手段，运用运筹论、系统论和信息论的方法，结合财务管理活动的具体情况，对企业资金的筹集、生产资金的投入、产品成本费用的形成等企业经营管理活动进行财务预测、财务决策、财务控制、财务计量、财务分析、财务报告和财务监督的技术，它是管理费用：管理费用指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用,包括工资和费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、研究开发费、业务招待费、房产税、土地使用税、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、坏账损失等。财务人员完成既定财务管理任务的主要手段。