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项目管理如何把握利益的平衡

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客户的满意是项目是否成功的终标准。客户的变更要求是项目与生俱来的特性，项目要积极面对挑战，把头从纷繁复杂的技术工作中抬起来，环顾四周，明确自己应负的职责，认清自己所处的位置，努力促使项目成功达到目标，以满足客户需求。不妨看看项目管理如何把握利益的平衡。

有两个项目分别由两个项目来担任。其中，项目A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给予解决，客户对此非常满意。然而，项目进度却拖得较长。而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。相比之下，项目B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意。不过，该项目的进度控制得较好，基本能按期完成项目。

话刚一说完，小李就抢着说：“A比较像我。一般，在和我的一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水。这样做肯定不会错。就像前天，我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说，如果是B的话，可能吗？”

小王对此不以为然，“对项目来说，成本、质量和时间是为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给以解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。”

小林接着小王的话说：“当前，国内的项目，一般情况下是由销售出面签单，再由项目接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与用户进行协调，项目可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部，一个红脸，一个白脸，唱一出好戏。”

小赵反驳道：“不管怎样，客户才是位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作。有什么道理不多配合一下他们呢。说实话，我对B的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照B的做法，后果会造成作一次项目丢掉一个客户，太不划算了。”

上面案例中提到的问题，想必不少项目都经历过了。实际上，这个课堂中提出的问题，清晰地刻画了当前国内不少IT项目的尴尬境地。

1、 迁就，or拒绝？

如果按B的做法，对客户的要求一概不理，自顾自地按照初的设计和闭门开发，很可能会由于没有用户的参与，使得开发出来的产品与用户的需求相处甚远，导致验收通不过，收不回尾款而使公司利益受损。

对于客户来说，达不到需求的满足而浪费了投资，客户的利益亦受损。事实上，客户不满意，则项目就不算成功，项目的成绩就不算好，项目组成员的辛勤劳动后就只能落得个“没有功劳，只有苦劳”的份。

如果按A的做法，完全顺着客户的意见走，客户满意度就一定会高吗？其实也不一定。由于需求变更，会带来工作量的大量增加，甚至可能会出现大量的无效劳动，既拖延了进度，也打击了项目组的士气。进一步说，频繁变动的需求也会导致质量管理困难大增，测试标准和测试需要随时跟着调整。此外，项目工作往往是需要成员之间的紧密配合才能完成。频繁的变更要求,会导致成员之间的协调工作变得困难，给产品质量留下许多隐患。

以上所有这些问题会造成项目风险极大地提高，项目可能会让成员看不到未来在哪里。进度一拖再拖，设计一改再改，“臭虫”越来越多，士气越来越疲，公司越来越不满意，用户开始越来越急。到后，项目会发现这个项目已经成为了一个“不可能完成的任务”。

既不能一概拒绝客户的变更要求，也不能一味地迁就客户，其实，这里面可以采取具体的措施。

那么，如何才能够把握拒绝和迁就的“度”呢？这些措施如何才能够发挥作用呢？这需要项目首先明确自己的角色和职责。明确了这个，才会知道项目需要怎么去做才可以实现角色的要求。

2、 掌握“平衡”要先认清“角色”

在客户面前，项目代表公司。因此，需要项目时刻紧记，维护公司的良好、专业的形象，为公司争取的利益。

与客户建立并维持良好的合作关系，有利于在客户心目中树立公司的形象。对于客户的变更要求，要让客户明确知道变更的后果，并进行充分地沟通，获得客户对变更带来的时间和费用的可能增加表示认同，以避免公司的利润受损。

在项目中，项目要保证客户的需求得到切实的满足，以获得高的客户满意度。为此，项目要在开始确定项目范围的时候，与客户密切合作，评估范围变更的频度和程度，以建立有效的变更管理机制，允许客户的变更要求得到必要的满足。同时，通过合理的变更，来不断清晰客户的`真实需求，明确产品的终功能和性能要求，使产品终达到满足客户切实需求的目的。

在项目组成员面前，项目是一个管理者。项目要预先进行项目筹划，要先“纸上谈兵”。同时，项目还是一个，要项目组成员克服困难，避免项目变更带来的无效劳动、进度延迟等后果打击成员的士气，要保证成员始终保持良好的心态和积极的热情与客户协作，完成变更的要求。

在公司里，项目是作为项目与公司各相关部门沟通的界面。项目要代表项目与其他相关部门就项目变更带来的相应变化进行沟通、协商，以获得来自其他部门的必要的协作。

在上级面前，项目既要作为项目结果的终人，对公司负责。还要作为项目组的代表，为项目组争取公司的支持。对于变更带来的工作量的增加、工作强度的提高，应该有相应的激励措施以巩固项目组成员的劳动积极性。

如果我们不先弄清楚项目的角色和职责，仅仅简单照搬书上介绍的变更管理措施，那么在实际执行时，“谦虚型”的A依然会同意许多的客户变更要求。同时发现那些变更管理措施除了给自己增加工作量外，对于减少客户的变更要求丝毫起不了作用；而“盛气凌人”的B将发现，这些变更管理措施是一个阻碍客户提出变更要求的有力工具，通过繁琐的变更申请程序、复杂的变更评估流程，让客户知难而退。这样的后果，只能是客户更加不满意。

项目在明白了自己的位置和后，就会明白上文讲到的案例，表面上看起来是一个对客户的变更要求“拒绝还是迁就”的问题，实质是项目对自己的角色和职责不清楚，以致在实际的项目工作中，按照自己的经验和性格，采取了“一味地迁就或者一概拒绝”这样简单的处理办法。 ;

软件项目管理及案例分析

软件项目管理及案例分析

语：美国项目管理专业资质认证委员会Paul Grace说过，在当今中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是我为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。

科学院计算技术研究所是专门的计算技术研究机构，同时也是信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。

高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：

一、培训对象

软件开发机构高级管理人员、项目、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有的人员。 二、 学员基础

1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。 三、师资

由业界知名专家亲自授课：

袁老师 培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。 四、培训要点

高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。

所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、化，这也是当前我国软件行业面临的挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢? 1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，

理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的素质，培养更好的力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。

2，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方，以及正确对待改进中发现的问题。 3，高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练，包括如何制定发布规划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。还需要注意，在今天的形势下，创新是企业的生命，项目必须团队共同策划创新的产品概念，有目的、有组织的实现系统化创新，能够使用上通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。

4，为了增加产品的竞争力，产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要，软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决，需要按照系统工程的理论进行，使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调，以期达到系统质量的化。这需要项目对软件质量控制有深刻而透彻的理解。

5，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施。我们不要期望有了好的就可以高枕无忧，也不要期望一成不变，项目的是不断项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把过程转变为调动团队积极性的有效手段。

6，我们坚信：团队是决定项目成败的重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢?

7，不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情，它既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的.识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。

本课程并不是一个泛泛的原理性课程，而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求，更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。 五、培训内容

讲 从宏观集成的视角看项目管理 1，软件项目与项目管理 项目的定义与特点 项目管理及其关键要素 项目管理的宏观视角 2，集成化软件项目管理模型 从宏观的视角看项目管理 项目启动过程中的前期决策 项目管理的衔接 项目管理要关注产品质量 第二讲 改善软件工程方法

1，软件过程：现代对于传统的挑战 软件过程的定义与概念 对于软件过程的重新思考 传统瀑布方式的问题 对于传统项目管理的反思 迭代式软件开发过程 项目不同阶段的度量要点

2，用经济学的观点改善软件工程方法

从工作量与成本模型入手研究项目管理方法 降低软件规模或者复杂度 改进软件开发过程 创建高效率的团队 第三讲 如何进行项目策划 1，定义项目的目标和范围

建立对项目目标和范围的认识 – 定义项目大纲

定义对项目参与人员的要求，早期获得项目成员的参与

案例分析：典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点) 记录上述内容，作为项目的部分 2，工作拆分

为进行详细估算和日程的排定提供基础 确保工作识别的完整性 增加项目的成功机会 项目特点及策略确定

案例分析：大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行核心系统、美国宇航局项目) 拆分的重要原则

WBS拆分颗粒度实例讲解 3，风险管理 风险的识别 风险分类学 识别风险方 案例分析：识别风险 风险应对策略

案例分析：风险策略举例 缓解方法

案例分析：风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程) 4，软件估算

软件估算思路：自顶向下和自底向上 Wideband Delphi方法

功能点方法(标准及简化功能点方法)

供应商采购的估算应用(软件行业软件工程定额标准) 基于历史数据的估算方法

大项目估算结果举例(某知名商业银行核心系统) 某大型国有商业银行工作量及工期系数举例 5，干系人管理

6，项目的承诺及基线化 第四讲 如何进行项目 1，项目的范围和内容

2，对照监督项目 3，分析数据

项目量化管理：挣值分析法 挣值分析法基础

三个重要概念：BCWS,BCWP,ACWP 挣值分析实例展示及分析练习 实施里程碑评审

4，项目中的项目管理活动 管理纠正措施 5，项目样例展示 项目周报 项目会议纪要

干系人及关键依赖关系 项目数据统计分析报表 项目管理工具 第五讲 供应商管理

1，供应商管理的范围和内容 2，供应商管理的主要流程 3，供应商管理的关键点

关于IT系统建设策略 产品选型评估要点

样例展示：某外包项目选型评估报告及评估细项 供应商管理策略

样例展示：某外包项目采购合同 项目测试与验收策略

样例展示：某外包项目验收 交付物验收

人力外包及维护类外包管理 第六讲 如何进行需求管理 1，需求管理的范围和内容 2，获得对需求的一致理解 获得对需求的理解 获取对需求的承诺

需求受理流程，改变业务的习惯，加强流量控制 3，需求跟踪 4，需求变更控制

确定需求变更类型 审批变更申请 管理变更请求

案例分析：某大型项目项目管控机制

系统日常升级维护中的需求变更控制：版本排期与冻结机制

5，需求管理参考模板：某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例 第七讲 打造有战斗力的团队 1，项目的力

力以及力模型 激励、组织与创新

理解开发人员的典型动机

重要的个激励因素 正确应用奖赏和鼓励

关注让士气崩溃的杀手问题 如何培养自己的力 3，实现有效的团队合作

4，提高项目开发效率的的原则与技巧 避免做错事胜于做正确的事 管理原则与技术原则

一个标准是否可以适合所有情况? 项目按时完成的可能性 感知与现实的距 时间到哪里去了? 典型的进度改进模式

六、培训目标1，掌握复杂软件项目规划与的方法，并在实际项目过程中灵活应用; 2，在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制; 3，在项目管理中正确实施质量控制方法;

4，对项目过程中的团队有深刻的理解，确保软件项目走向更高层次的成功; 5，通过对问题的分析与系统思考，对软件过程与管理方法进行优化与改进。

七、培训时间、地点 ;

如何进行IT项目管理 ?

你可以咨询下维普时代公司，它们的VisualProject 是一款企业级的 IT 专业项目管理软件，产品定位于非工程、以人为核心的企业项目管理软件市场。

有目标很好。

项目管理需要综合的技能，特别是沟通协调能力。

有时间可以上网查询PMP了解。

IT~项目~管理~案例分析

1、项目不算成功

2、不能同意100多万的追加投资

3、do or not do，变更发生时切记要保障利益

4、项目的工作在PMBOK中有明确定义。

急需软件项目管理案例，要案例就行，软件项目的~

A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓市场、服务客户，做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。