被问到公司组织架构怎么回答 面试被问组织架构

面试时被问到之前公司的组织机构情况时怎么回答

1.组织机构问题，一般就是问这个问题而已，没有别的意思，做人事的当然应该知道，他这样说没有错；就像做薪酬保险和的人都不知道当地城市工资标准一样；

被问到公司组织架构怎么回答 面试被问组织架构

2.人事部门分工，如实回答，一般问这个，是看上的描述和实际工作有什么异没有，95%以上的人都会美化或虚假，比如你做了四年前台，你可能会写四年人事专员；如果是四年人事专员，你可能会写人事主管；而人第一时间被问人事部门分工，往往没有精心准备的前提下会说实话，比如一个经理，两个文员，一个前台，一个司机，那么你的实际工作内容和岗位就马上被核实清楚了。

公司组织结构是什么呢?

企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。\x0d\x0a \x0d\x0a一般而言，企业的组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。通常企业的组织结构有以下几种：\x0d\x0a \x0d\x0a直线型组织结构\x0d\x0a \x0d\x0a直线型组织结构是早、简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。\x0d\x0a \x0d\x0a职能型组织结构\x0d\x0a \x0d\x0a组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中和统一指挥，形成了多头，容易造成管理的混乱。\x0d\x0a \x0d\x0a直线参谋型组织结构\x0d\x0a \x0d\x0a直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。\x0d\x0a \x0d\x0a美国的管理德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?\x0d\x0a \x0d\x0a首先是组织结构的职能互补：组织横向结构的合理化\x0d\x0a \x0d\x0a在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。\x0d\x0a \x0d\x0a其次是组织结构的素质互补：组织纵向结构的合理化\x0d\x0a \x0d\x0a组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。\x0d\x0a \x0d\x0a高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。\x0d\x0a \x0d\x0a再次是高长式的组织结构：\x0d\x0a \x0d\x0a其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。\x0d\x0a \x0d\x0a其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。层与层的距离长，信息传递慢，容易失真。\x0d\x0a \x0d\x0a还有就是扁平式组织结构：\x0d\x0a \x0d\x0a其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和。必须谨慎地选择下属人员。\x0d\x0a \x0d\x0a其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质

组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

常见的组织结构形式包括集权制、分权制、直线式以及矩阵式等这三种。

组织结构

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

四大结构

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

何谓企业的组织架构

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等基本的结构依据，常见组织结构形式包括集权、分权、直线以及矩阵式等。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的失败。相反，适宜、高效的组织架构能够限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等基本的结构依据，常见组织结构形式包括集权、分权、直线以及矩阵式等。 企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。 没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的失败。相反，适宜、高效的组织架构能够限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。 很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

企业组织结构是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，即企业在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。

组织结构的组成部分：

复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的异程度，即任务分工的层次、细致程度。

企业越是进行细致的劳动分工，越是具有众多的纵向等级层次;地理分布越广泛，协调人员及活动越困难。

规范性是指企业中工作的标准化程度，即使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。企业使用的规则、条例越多，企业的规范性程度越高。

集权度是指企业中的决策权集中于一点的程度，即决策权的集中程度。

想全面掌握企业组织结构，了解更多相关内容可查看企业组织体制。

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等基本的结构依据，常见组织结构形式包括集权、分权、直线以及矩阵式等。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的失败。相反，适宜、高效的组织架构能够限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

组织架构设计包括：完善的组织系统、职责分明且分布合理的各层级协作单位、合理的岗位工作设计及流程、与战略目标相配套的绩效指标。组织架构是根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础与前提条件。企业的人力资源部门负责人力资源组织系统设计流程。在这种组织中，上下级的权责关系呈直线型，上级在其职责范围内具有直接指挥和决策权，下级必须服从。也就是说，组织中的一切管理工作均由管理者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。这种架构形式权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏，管理机构简单，避免人浮于事。

企业组织架构：一种决策权的划分体系

面试时，被问到上一家公司的组织架构该如何回答？

那你根本就不应该去面试,公司忌讳同行业跳槽的.

要么就回答这个是先前公司的机密,不好意思无可奉告.(考点:考察你以后在这家公司跳槽后,会不会泄露公司机密给竞争对手)

公司要从新规划组织架构,如何跟各部门负责人沟通

一、在进行组织架构调整前，可先进行调研，以问卷调查、面谈，或座谈会的形式，针对以下问题，征询部门负责人意见和建议：

1、对当前组织架构的评价：当前组织架构是否匹配公司当前经营现状和公司未来发展的需要？哪些部门或岗位设置是不合理的？在哪些方面存在问题和缺陷？对公司哪些方面产生了制约？

2、为适应公司业务、战略发展需要，应该如何调整组织架构？哪些部门/岗位应增设、合并、取消或调整？

3、本部门在部门职能和岗位设置方面，存在着哪些问题。充分了解该部门现在履行的职能，在职能上存在哪些缺失（有规定未履行，或应承担但未明确规定也未履行的）？哪些职能与其它部门存在交叉或重合？哪些职能履行不畅？是什么原因导致职能不能履行到位？为充分履行本部门职能应如何调整组织架构或岗位设置？

二、向部门负责人充分说明公司对组织架构调整的原因和意图，获得其理解和支持。可从公司当前存在的问题，公司现状对组织架构调整的需求，公司战略或业务发展的需要等方面说明。

三、在未正式确定公司新组织架构前，不要轻易透露具体的调整，但可征询各部门负责人的建议，询问其认为如何调整更适应公司的需要。

公司架构是什么

问题一：公司架构指的是什么 是公司各部门的设置，所属关系，通常用组织架构图来形象表示。公司可能是征求意见，并不一定有权力做才去做，没有权力可以提出建议，可以只针对自己的工作范围内，因为沟通，配合等存在不顺畅或阻力的地方建议，本部门的事如果主管没有授意，就不要提。如果不懂可以保守一点，初入职场学习为主，涉及复杂关系的少说也不是坏事

问题二：公司组织结构是什么 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它储人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

问题三：公司整体的架构是什么样的 经营产品的公司首先应该有一个强大的产品部，也就是产品操盘，也就是说这个产品卖什么价格，为什么卖这个价格，进多少货，多久卖完，资金流动性的评估，产品清尾，进销存管理监控等职责。 然后应该有一个销售部，就是拿着产品卖给你的渠道或下家，包括客情关系培养，拓展，市场活动执行。终端管理客户对账，收款，等等考核。 财务部：监督和考核业务和产品部的大部门，利润率的计算，与工商税务等部门的沟通，对账，额度计算，等等。 HR：做对员工的心理进行辅导和解聘，或者人员计算和公司内部管理的执行。 老板：决策者。 如果庞大的公司还要有物流部等等。公司不同架构部同

问题四：企业的IT 架构是什么意思 就是指支持企业业务运营的一整套信息系统的架构，完整的IT架构应该包括：

1、各业务应用系统，比如PDM、SCM、CRM等

2、各管理应用系统，比如OA、ERP、HR等

3、支持与运行上述各应用系统的中间件软件、数据库软件、操作系统等

4、上述各软件系统运行的硬件设施，比如服务器、存储设备等

5、支持上述系统被正常访问的各种网络设备、机房环境设施等

6、保障上述软硬件系统安全运行的安全设施，包括各种软硬件级别的防火墙、防、防攻击工具，安保措施、供电保障等

7、保障上述所有设备与措施正常运转运营的一整套IT组织与IT管控体系

问题五：有限责任公司的基本架构是什么 股东会

董事会、监事会

总经理

副总经理

各职能部门（如财务部、行政部、人力资源部、审计部、业务部等）及各分支机构

问题六：公司的佳组织架构是什么样的呢 我想纠正一下您的这个提法：组织结构设计没有，只有合适。

很多企业在追求佳的组织结构设计模式，实际上组织结构模式设计没有现成的“菜单”。

亥谓合适的是指能够满足下列要求的：

1、适应市场的需要

2、适应客户的需要

3、操作顺畅

4、运行效率。

每个企业由于自己所处的市场环境、行业特点不同，组织结构的设计各有不同。就是同一行业、同一市场环境的企业由于地域不同、企业自身特点不同，组织结构也各不相同。因此一个公司的组织结构不一定要模仿其他企业，而是要着重于自身经验的总结和不断的改进。

问题七：一般公司的管理组织架构是什么样的啊？ 企业基本组织架构形式有五种：直线制、职能制、直线－职能制、模拟分权制、矩阵制。

【直线制】

直线制是一种早也是简单的组织形式。它的特点是：

－企业各级行政单位从上到下实行垂直，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

－厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到主管一人身上，显然是难以胜任的。

适用企业：规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

【职能制】

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的。

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线人员的工作负担；缺点也很明显：它妨碍了必要的集中和统一指挥，形成了多头；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现企代业不一般都采用职能制。

【直线－职能制】

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较，职能部门的许多工作要直接向上层报告请示才能处理，这一方面加重了上层的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层盯谋划策。

目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

【事业部制】

事业部制早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决......>>

问题八：什么是公司组织机构? 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司机构。公司组织机构的内容公司组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。决策机构1、股东大会股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。2、董事会董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的决策机构。除股东大会拥有或授予其它机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。作为合议制机构，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会议加议决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做。执行机构公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。它是公司业务活动的指挥中心，实行首长负责制。其主要职责是贯彻执行董事会作出的决策。监督机构公司的决策权和管理权大部分集中在少数人手中，这是提高公司经营管理效率的需要。为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。公司组织机构的原则（1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。（2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密联系起来。（3）公司组织机构的成员必须具备一定的素质，但对不同成员素质的要求是不同的。公司组织结构的形式直线制组织结构直线制结构是古老、简单的组织形式。这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。直线参谋组织结构随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线参谋组织。在直线参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。事业部制组织结构事业部制组织结构，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。事业部制组织结构形式，类似于直线参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线参谋制组织结构单位。模拟分散化组织结构当一个公司的规模发展到使直线参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是有效的了。这种组织结构形式是介于直线参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个事业部，让其独立经营，单独核算。这些模拟性事业部，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。矩阵组织结构矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织......>>

问题九：公司的基本架构是什么呢？需要多少主要人员？ 一般是根据你的市场和客户需求来调整和完善你的公司架构。市场面小、客户要求少的话，一个管事的一个办事的可能就足够了。但是你要是想完善自己的管理模式，管事的、联系业务的、内部事务处理的、其他方面信息反俯管理的，就需要逐步增加人员了。说的应该再详细一些。

问题十：公司的一般构架是什么？ 公司的一般构架是什么：根据人力资源管理学和管理心理学，处理朋友和亲属裙带关系的佳方法从源头做起，要么老板通过某些方法让女股东离开实权管理岗位（只分红），或者老板完全女股东的股份，让女股东完全从公司里脱出来。要么或者老板自己退出。不管谁退出。企业只能有一个声音。其他小势力其实是墙头草的缩影。因为对目前双方来说他们都有作用。但是如果上层只有1个声音，那么，他们就不成气候。

什么是企业组织架构

企业架构就是企业对组织工作任务进行分工、分组和协调合作。各类组织架构如下：

直线制 直线制是一种早也是简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 职能结构 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中和统一指挥，形成了多头；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 直线－职能制 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较，职能部门的许多工作要直接向上层报告请示才能处理，这一方面加重了上层的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层出谋划策。 事业部制 事业部制早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的别所在。 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直系统，又有按产品（项目）划分的横向关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。? 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

扁平式结构

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

智慧型结构

也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的传统文化，将西方现代企业管理学与国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对特色市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等基本的结构依据，常见组织结构形式包括集权、分权、直线以及矩阵式等。

伯特咨询帮您解答：

设定组织架构的目的：

1）明确每个职能部的职责范围

2）明确各职能部门之间的联系（平等、协作）

组织架构图同时也是企业管理层的基本的管理的工具和手段：

1）管理者可以根据企业发展的总目标合理安排人力资源的配罝，将合适的人安排在合适的岗位

2) 建立人力资源管理方针

3）运用质化和量化的标准对团队中每一个成员的工作绩效进行促进和评估

企业组织架构：一种决策权的划分体系