中层干部奖惩制度 中层干部奖惩制度有哪些

如何做好绩效考核?

绩效考核是组织管理中的一项重要工作，如何做好绩效考核可以帮助组织激励员工，提高员工的工作绩效，以下是一些做好绩效考核的关键步骤：

中层干部奖惩制度 中层干部奖惩制度有哪些

中层干部奖惩制度 中层干部奖惩制度有哪些

1. 明确考核目的和指标：在进行绩效考核前，明确考核的目的和指标，考核目的应与组织的战略目标相一致，考核指标应当具体、明确、可量化，并与员工的工作职责和组织的业务目标相对应。

2. 设计科学的考核方案：根据组织的实际情况和员工的工作特点，设计科学的绩效考核方案，包括考核指标、考核标准、评估方法和评估周期等。考核指标应当量化，具有可衡量性和可比性，考核标准应当明确，公平公正，评估方法应当多样化，可以包括自评、直接上级评、同事评、下属评、客户评等方式，评估周期应当合理。

3. 保证数据的准确性和可靠性：考核数据的准确性和可靠性对于绩效考核的公正性和有效性至关重要。确保考核数据来源可靠，数据采集过程严谨，数据整理和准备工作细致严密。

4. 定期进行绩效评估：按照设定的考核指标和标准，定期进行绩效评估，确保评估过程公正、客观。评估过程中应当充分考虑员工的实际情况和个体异，对于绩效的员工应当给予充分的肯定和激励，对于存在改进空间的员工应当提供具体的改进建议和支持。

5. 及时反馈和沟通：将绩效评估结果及时反馈给员工，包括评估得分、绩效优点、改进建议等。与员工进行绩效面谈或沟通，解释评估结果，并与员工一起制定改进和发展。确保员工对绩效评估结果有清晰的了解，并积极参与改进和发展。

6. 结果应用：根据评估结果，合理应用于薪酬调整、晋升、奖励、人员管理决策等方面，确保绩效考核对员工的激励和组织的绩效管理产生实际的效果。应当确保结果的公平性和透明性，避免人为偏见和不公平对待。

7. 提供培训和支持：对于绩效评估中发现存在改进空间的员工，应提供必要的培训和支持，帮助他们提升工作绩效，实现个人和组织的共同目标。培训和支持可以包括技能培训、职业规划、辅导和 mentor 程等方式。

8. 持续改进绩效考核方案：绩效考核是一个动态的过程，应根据组织的变化和员工的发展需要进行持续改进。定期评估绩效考核方案的有效性，根据反馈和经验进行优化和调整，确保绩效考核方案始终与组织的战略目标和员工的工作职责相一致，并能够有效激励员工，提高组织的整体绩效。

9. 公平、透明和合规：绩效考核应当公平、透明和合规，确保员工在评估过程中享有平等的机会，避免任何形式的、偏见或不当干预。考核过程和结果应当合规，符合相关法律法规和组织的政策规定。

10. 有效沟通和参与：绩效考核是一项涉及员工的敏感和重要工作，应当与员工进行有效的沟通和参与。在绩效考核方案的设计、评估、反馈和改进过程中，应充分听取员工的意见和反馈，解答员工的疑问，确保员工对绩效考核过程和结果有清晰的认识和理解。

中层能力不足，该如何解决？

这样的话可以培养一批新的中层，或者是让这些中层通过承担更多的工作职责去锻炼自己的能力，或者是报一些培训班。

应该从员工当中选拔有才能的人，顶替中层或者是给中层做协助。

还是应该加强这方面的人才培训，而且也要把这方面的能力提升起来，不能让这个中层没有力。

医院中层干部管理的现状和策略

医院中层干部管理的现状和策略

医院的中层干部在日常工作中扮演着管理者与执行者的双重角色，一个医院的发展离不开的正确决策，更离不开参与决策和具体执行的中层干部，我下面为大家整理关于医院中层干部管理的文章，欢迎阅读参考：

1 中层干部管理的现状 1.1 缺乏必要的管理知识与经验

医院中层干部一般来源于临床专业技术人员，特别是临床科主任几乎都是各临床科室技术骨干。他们大部分人搞临床是好手，平时也注重对专业技术的钻研，而对于管理工作的热情不够，普遍缺乏管理知识与经验;加上很多人在晋升中层干部后又没进行必要的、系统的医院管理知识培训，使得他们普遍缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式，对于管理工作开展上常处迷茫状态，就是心有余，而力却不足，科室管理上出现混乱的局面。

1.2 对自己的角色和定位不清晰，做不到管理者与执行者的统一

中层干部对于自身扮演角色与岗位职责认识不足，更多情况下只扮演一个忠实的执行者的角色，;对于医院管理的方向与决策参与不够，要不就是怎么说就怎么做，成为院部的拥护者，或是毫无主见，人云亦云。其不能从自身的实际工作出发，积极参与到医院的、决策制定中去，为医院和科室的发展提出建设性的意见，成为一名合格的管理者，做到承上启下的枢纽作用，实现管理者与执行者的统一。

1.3 对本职工作缺乏必要的热情和责任心

医院的从医院管理的角度出发，为了避免错、事故、等情况的发生，在管理过程中需要借助于一些行之有效的奖惩干预措施。相对而言医院的基层员工对干预措施的往往抵触心理很强，总觉得院部动不动就是惩罚，不能体会临床一线工作的.难处，而中层干部又恰恰是这些干预措施的具体实施者，所以执行干预过程中往往需要面对都是自己的同事甚至是自己的朋友，开展工作时需要承受巨大的压力，这些因素导致医院中层干部对管理工作缺乏必要的热情和责任心。表现为对政策制度的执行不能有始有终、办事拖拉甚至敷衍了事。

1.4 中层干部对于管理工作创新意识薄弱

医院中层干部的地位与职能决定了科室的建设与发展，取决于他们工作能力和管理水平。大多中层干部的管理工作都是沿袭以往的管理模式，不能立足本职工作从实际出发，开拓创新地去尝试适合科室建设与发展的新模式，常常抱着不求有功但求无过的守旧思想，在管理上求稳怕乱易满足现状，从而阻碍科室的持续发展。

2 加强中层干部管理的对策 2.1 重视对中层干部的思想教育

中层干部在管理过程中，时常为了充分调动科室人员工作的积极性，或是在处理医患乃至完成其它各项工作任务，常需要做很多细致的思想工作。只有思想品德素养好的中层干部在管理过程中才能够做到相互理解与支持，容易形成协调、融洽的人际关系，才能在科室中起的作用，提升个人魅力，便于日常工作的开展。所以提高医院中层干部的思想道德素养势在必行。

2.2 重视对中层干部管理知识培训与实践经验的积累。

中层干部是医院管理的中坚力量，是具体管理的执行者。而医院的中层干部往往对管理知识与经验方面较为匮乏。所以在晋升中层干部过程中，医院应该对其进行系统的管理培训，如专题讲座、出去学习考察等，并给他们创造更多的实践的机会，不断积累经验，才能培养出即精于业务，又懂管理的理想干部。

2.3 中层干部的选拔任命避免论资排辈

选拔一名的中层干部，应该建立公开、平等、择优的选材机制，克服和防止“任人唯亲”、“论资排辈”的现象发生，因为资历老者，能力不一定强，更不一定适合作为一个管理者。当今步入了信息化时代，的发展日新月异，相对而言年轻人对新事物、新思想、新观念的接受能力强，做事有敢拼搏。医院的不妨尝试提拔一些有能力的年轻人，势必能更好地推动医院的建设与发展。

2.4 充分调动中层干部的积极性与责任心

想要充分调动中层干部的积极性与责任心，首先医院的管理要制度化，通过建立执行完善、严密的规章制度，才能为中层干部开展管理工作提供必要的条件。而医院的规章制度中，奖惩制度的执行是重中之重，因为它关乎医院每一位员工的切身利益。医院的不能过分倚重惩罚干预的管理手段，要适当加强奖励机制的执行。其次，要正常处理好院部的与中层干部之间的关系，因为他们是一种相互依靠、相互促进的关系。通过适时沟通，相互间的支持与信赖，并适当放权于中层干部，只有这样才能充分调动中层干部的积极性与责任心，为医院现代化建设及可持续发展作出贡献。

2.5 完善中层干部考核制度

加大干部考核评价力度，完善中层干部考核制度和具体措施，对医院科学规范管理干部大有好处[2]。落实任前、任期谈心谈话制度，对苗头性问题及早发现、及早纠正、及早处理。每年对工作实绩进行分析，并进行年度述职和群众满意度测评，建立绩效档案，并与职务的升降挂钩，以便调动各级管理干部主动钻研管理知识，不断更新管理观念，改进工作方法的积极性。

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如何设计绩效考评制度和责任指标，奖惩制度

设计绩效考评制度和责任指标，奖惩制度需要考虑以下几个方面：

1. 明确的绩效考评指标：制定绩效考评指标需要根据公司的战略目标、业务特点和员工工作实际情况，明确具体可量化的指标，以确保指标的可作性和有效性。指标可以包括业绩、质量、工作效率、客户满意度、团队合作等方面。

2. 合理的权重分配和评分标准：制定权重分配和评分标准需要根据公司的业务特点和员工工作实际情况，合理分配各项指标的权重，确保各项指标的相对重要性得到体现；同时，制定评分标准要具体、可作，确保评分标准的公正性和客观性。

3. 建立有效的奖惩机制：奖惩机制需要根据员工的绩效表现和贡献，制定相应的奖惩措施。对于表现的员工，可以给予奖励，如薪资调整、奖金、晋升等，以激励员工的积极性和创造力；对于表现不佳的员工，可以给予适当的惩罚，如警告、降薪、调岗等，以促使员工改进和提高自身的绩效表现。

4. 建立有效的反馈机制：建立有效的反馈机制可以让员工及时了解自己的绩效表现和得分情况，对于得分较低的员工可以进行逐一沟通和解释，让员工认识到自身的问题和不足，并提供改进的机会。同时，也可以通过反馈机制了解员工的意见和反馈，对绩效考评制度进行优化和改进。

5. 考虑员工个人特点：绩效考评制度需要考虑员工个人特点，对于不同的员工，可以制定不同的绩效考评指标和奖惩机制。例如，对于销售岗位的员工，可以以销售额、客户满意度等指标为主要考核指标；对于技术岗位的员工，可以以研发成果、技术贡献等指标为主要考核指标。

6. 持续优化和改进制度：绩效考评制度需要持续优化和改进，以适应公司的发展和员工的工作实际情况。应该定期对制度进行审查和改进，根据员工的反馈和意见，做出相应的调整和优化。

中层管理干部考核办法

章

总则

条

绩效考核目的

为进一步建立和完善公司绩效考核体系和激励约束机制，对中层管理干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中层管理干部与公司共同发展，特制定本办法。

机关中层管理干部是指在机关工作的，各部门经理或部门负责人、副经理。

第二条

绩效考核原则

中层管理干部考核必须坚持公平、公正、公开、全面性、客观性、科学性的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的职位升降、薪资与考核结果紧密结合。具体如下

1、公平性原则

公平是确立和推行管理干部考核制度的前提。

2、严格性原则

考核的严格性包括要有明确的考核标准；

要有严肃认真的考核态度；

要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、全面性原则

在考核中，对公司中层管理干部进行全方位，多层次的考核。不仅要考核其工作绩效、管理能力，还要考核其创新表现、沟通协调、工作作风等。

4、客观性原则

考核依据是符合客观事实的。在考核的内容和标准设置上，是在对公司客观现实情况进行调查研究的基础上进行科学合理的制定；

在考核程序上，保持很大的透明度，在坚持考核标准统一性的前提下，还要照顾到考核对象的异性；

在考核结果的确定上，实现与考核对象的积极互动，及时反馈不同意见，尽量体现考核的客观公正。

5、科学性原则

设置科学合理的考核指标体系。要在考核指标体系、考核标准、考评方法等方面充分反映公司中层管理干部工作的性质和特点，且考核的各项指标具有可测性和可作性。不仅能区分出公司中层管理干部管理水平高低、能力强弱、贡献大小，还能反映出被考核对象的特点。如根据公司中层管理干部的工作特性，对其考核指标进行不同权重分配，以求达到科学合理。

6、结果公开原则

考核的结论对被考核者本人公开，这是保证考核的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；

也可以使考核成绩不理想的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考核中可能出现的偏见以及种种误，以保证考核的公平与合理。

7、结合奖惩原则

依据考核的结果，根据工作成绩的大小，有奖有罚，有升有降。而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，而且还会通过薪资、奖金等方式同物质利益相联系。

第三条

适用范围

本办法适用于公司所有中层管理干部。

第二章

考核体系

第四条

考核对象

公司所有中层管理干部。

第五条

考核内容

中层管理干部的绩效考核不仅包括对其个人的绩效考核，且直接与其所在职能部门绩效考核结果挂钩，其中，部门负责人所在职能部门管理绩效考核结果占60的权重，个人绩效考核占40的权重；

除部门负责人以外的中层管理干部所在职能部门管理绩效考核结果占40的权重，个人绩效考核占60。具体如下

1、部门管理绩效考核主要依据山东高速石化有限公司职能部门考核办法进行考核。

部门管理绩效考核结果为职能部门半年度各考核结果的算术平均数。即职能部门绩效考核得分∑（职能部门半年度内各月度绩效考核得分）/6。

2、干部个人绩效考核，具体包括以下三方面内容

（1）工作业绩考核主要根据干部工作目标内容进行考核；

（2）岗位职责完成情况考核主要依据山东高速石化有限公司部门岗位职责手册，对各中层管理干部进行岗位责任的考核；

（3）综合工作能力评估主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；

人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。

（4）工作态度评估通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

中层管理干部个人绩效考核各项指标及内容的占比情况如下表所示

考核内容

权重

个人绩效考核得分

工作业绩考核

工作业绩考核得分40

岗位职责完成情况考核得分30

综合工作能力评估得分20

工作态度评估得分10

岗位职责完成情况考核

综合工作能力评估

工作态度评估

3、中层管理干部绩效考核指标分配及占比

（1）部门负责人各综合考核指标及内容的占比情况如下表所示

考核内容

权重

综合考核得分

部门管理绩效考核

部门管理绩效考核得分60

个人绩效考核得分40

个人绩效考核

（2）除部门负责人以外的其他中层管理干部各综合考核指标及内容的占比情况如下表所示

考核内容

权重

综合考核得分

部门管理绩效考核

部门管理绩效考核得分40

个人绩效考核得分60

个人绩效考核

第六条

绩效考核分数计算

部门负责人综合绩效考核得分＝部门管理绩效考核得分60

个人绩效考核得分40

除部门负责人以外的中层管理干部综合绩效考核得分＝部门管理绩效考核得分40

个人绩效考核得分60

第三章

考核管理

第七条

考核机构

1、考核管理委员会是考核机构，由公司班子成员组成，负责整个考核的监督、组织和实施，负责中层管理干部职能部门管理绩效考核与个人绩效考核。公司总经理是考核管理委会考核负责人。

2、人力资源部负责干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督各职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。

第八条

考核方式

1、中层管理干部按照职能部门的管理绩效进行考核，详见山东高速石化有限公司职能部门考核办法，由考核管理委员会进行审核；

2、中层管理干部根据个人绩效进行综合考核，由公司人力资源部负责考核的组织、监督、协调工作，并及时汇总考核成果。

中层管理干部工作业绩由直接上级进行考核；

工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上级考核方式。

（1）直接下属评价受被考核者管理的员工对其进行的评价；

填写山东高速石化有限公司

中层管理干部综合能力评估表（c）

（2）相关性评价与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；

填写山东高速石化有限公司中层管理干部综合能力评估表（b）

（3）直接上司评价一般指部门负责人对其进行的评价，填写山东高速石化有限公司中层管理干部综合能力评估表（a）。

第九条

考核时间与周期

（1）干部考核每半年进行一次，年终进行综合评定。半年度考核结果直接影响其本人下半年的绩效工资；

年终绩效考核结果直接影响其本人职务升降或岗位轮换、薪资序列的变动。

（2）具体考核的时间及安排由人力资源部负责通知及组织实施。

考核对象

考核机构

考核依据

考核周期

中层管理干部

考核管理委员会

职能部管理绩效、 述职报告

半年度

人力资源部

工作业绩、工作能力、述职报告

半年度

第十条

考核程序

中层管理干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终绩效考核结果为上、下半年绩效考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，考核管理委员会审议，公司总经理裁决。

具体考核流程分为如下四个步骤

（一）考核准备考核者根据被考核者的考核指标，准备相应考核报表

1、考核期初，填写山东高速石化有限公司中层管理干部工作目标表，经考核管理委员会审核后，报人力资源部备案；

2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标，经考核管理委员会审核后，报人力资源部备案，工作目标调整次数视客观情况而定；

3、准备其它相关考核报表。

（二）绩效评估考核者根据被考核人员在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核人员进行评分。

1、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据中层管理干部工作目标表下发中层管理干部工作业绩评估表给被考核者直接上司进行评估打分；

2、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发中层管理干部综合能力评估表给相关人员进行评估打分；

3、人力资源部根据评估结果制定中层管理干部绩效考核结果处理表，并按被考核者人力资源部考核管理委员会公司总经理的流程进行审批。

（三）结果审核人力资源部对考核结果进行审核，考核管理委员会对考核结果进行审议，总经理对考核结果进行裁决。人力资源部负责处理考核评估过程中所发生的争议。

1、绩效评估结束后，由人力资源部对所有中层管理干部绩效考核评估分数进行汇总计算，统计出各中层管理干部考核的具体分数，送考核管理委员会进行审议，并进行及时备案；

2、人力资源部根据评估结果制作中层管理干部绩效考核结果处理表，并按“被考核者人力资源部考核管理委员会公司总经理”的流程进行审批签字。

（四）结果处理及反馈

1、人力资源部按照考核结果进行中层管理干部绩效工资计算。

2、人力资源部将审核后的结果反馈给被考核者，并与之进行沟通，讨论绩效改进的方式和途径。

第四章

考核结果的应用

中层管理干部半年度绩效考核结果直接影响其本人下半年绩效工资的发放；

年终绩效考核结果直接影响其本人职务升降或岗位轮换、薪资序列的变动。

第十一条

半年度绩效考核结果的应用

中层管理干部的半年度绩效考核结果直接影响其本人绩效工资的发放。

具体绩效工资发放比例与绩效考评结果的关系如下表

分数段

60分以下

等级

优良

中及格

绩效工资发放比例

第十二条

年终绩效考核结果等级分布

分数段

90分以上

70分以下

等级

意义

优良

中

第十三条

年终绩效考核结果的用途

（一）职务升降

中层管理干部年终绩效考核结果直接影响职务的升降。

1、影响职务晋升的条件，必须同时具备以下两点；

（1）连续两次考核结果为a；

（2）通过有关部门组织的综合测评；

（3）满足以上条件者职务可考虑进行晋升；

2、干部年终绩效考核结果为d者，经有关部门的综合测评后，将考虑给予降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。

3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。

（二）调薪

中层管理干部年终绩效考核结果直接影响下一年度工资序列的变动

考核结果

备注

工资序列升降级数

当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的。

注工资序列升（降）每半年进行一次，在每年

月份根据考核结果进行调整。

表示升级；

b表示不升级；

c表示不升级；

d表示降级。

1、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制

（1）职务晋升；

（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写特殊调薪申报表，报人力资源部审核，总经理审批。

2、员工具有下列条件之一者，经有关部门的综合测评后，工资将破格降级

（1）职务降聘或免聘；

（2）因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者；

（3）多次或重复违反集团和公司 规章制度 者；

（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。

第五章

考核申诉

第十四条

申诉条件

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；

如不能妥善解决，被考核者有权在考核期间或考核结束10天内向人力资源部进行申诉。

第十五条

申诉形式

被考核人员就考核问题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交人力资源部，人力资源部负责将被考核人员申诉统一记录备案，并将考核申诉表和申诉记录提交人力资源部经理。

第十六条

申诉处理

人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核；

审核后提交考核管理委员会，由考核管理委员会对其进行评审处理，以决定是否对被考核人进行重新评定。

第十七条

申诉反馈

人力资源部在申诉评审完成后，五天内将处理结果反馈给申诉人。

第六章

考核面谈与绩效改进

第十八条

考核面谈

对中层管理干部考核的核心是结合干部的工作目标，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。

第十九条

绩效改进

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到

1、让被考核者了解自身工作的优、缺点

2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；

3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训。

第七章

考核结果的管理

第二十条

考核指标和结果的修正

考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

第二十一条

考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

第二十二条

考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。

第八章

考核文件使用与保存

第二十三条

考核文件保存

公司中层管理干部绩效考核文件由公司人力资源部统一保存。

第二十四条

考核文件查阅权限

1、考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者。

2、为了达到考核文件保密的目的，考核文件设定查阅权限，以便于相关人员查阅文件。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅者本人签字。

3、分管副总及其它相关在以下情况下有权查阅其下属考核资料

1为了解下属公司中层管理干部的历年考核情况；

2在岗位轮换过程中，为了解相关公司中层管理干部的考核情况。

4、公司总经理、人力资源部经理有权查阅全体公司中层管理干部的考核文件；

公司总经理、人力资源部经理有权复印全体公司中层管理干部的考核文件。

第二十五条

考核文件保存方法

1、人力资源部统一保管公司中层管理干部考核文件，考核结果以考核袋形式和电子文档形式存档，在聘公司中层管理干部考核结果原则上保存三年，解聘或离职公司中层管理干部的考核结果保存到被考核者离职后半年止。

2、在半年度考核完成后十天内，人力资源部必须将所有公司中层管理干部考核资料收集整理并完成统一编号工作。

3、在年度考核完成后二十天内，人力资源部必须将所有公司中层管理干部考核资料收集整理并完成统一编号工作。

4、人力资源部需要妥善保存各年度公司中层管理干部考核文件，以便相关查阅。

第九章

附则

第二十六条

本办法由人力资源部负责制订、解释及修订；

第二十七条

本办法自下发之日起开始实施。

假如我是一名中层干部,怎样去带好队伍,如何争先创优

中层干部不好干。因为下面的人对你不是特别尊敬，你上面还有。这时情商很重要，和群众打成一片。和搞好关系，这样才有前途。

首先是要把你的团队建设成一个团结合作，做事能力强，业绩！

做好本职工作，业绩突出，没有什么违法乱纪就是一个团队。