家族企业的管理 家族企业的管理应遵循什么原则

如何管理家族企业？

治理任人唯亲——解决人才问题

家族企业的管理 家族企业的管理应遵循什么原则

家族企业的管理 家族企业的管理应遵循什么原则

家族企业本来就是家族亲友一起兴办的企业，企业小时候企业员工的主要构成是家族成员。企业逐步扩展，对研发，生产、销售、财务、人资、宣传等方面的人才的需求日益强烈，员工构成也逐步发生变化。此时，用人观念必须由任人唯亲向唯才是举转变。一些不适应管理岗位的家族成员，要毫不留情地予以转岗。在此工程中，是有阵痛的，家族成员之间是有争议的，亲情在企业发展面前接受考验。此时，要过亲情关，接受无情管理的现实。思考问题由谁值得信任，向谁更胜任跨越。不管是家里人还是所谓的外人，谁的人品和能力与岗位适配，就用谁。过了这一关，以后的引进职业经理人团队等都可以顺理成章地实施了。家族企业的家族所有性质不变，但是聘用有管理能力的人来管理是必须具备的胸怀和眼界。能容人，对外聘的管理人员放心、放手，这是管理好家族企业的重要一步。

治理公私不分——解决财务问题

如何做好家族企业管理

家族企业很不好管，因为它永远脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，很难啊！尤其家族企业，管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。又有公司请来的技术人才，他们搞技术垄断，谁也不能管。为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,各怀私心,能不说话就不开口,问他们,他们扯些皮毛敷衍了事。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，要想管理人员的作为，必须得到老板的支持和给管理人权利。否则，制度制订的再好，执行不下去，到浪费了纸张。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。

当然，要得到老板的支持，也很难啊！他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。他好面子，不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾，因此，要向管理好家族企业，这时候只有看老板的决心了。

1、家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作，全体员工对管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。让懒惰的侄子去上班，不如给他钱花。

2、无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。通常，这个职位不是财务总监，就是研发主管，因为这两个职位看重技术资格。

3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。制造、市场营销、财务、研发和人力资源管理等工作需要专业的知识和技能，这些岗位聘请专业人士，而且要给予他们与家族成员一样的权力和地位。

4、让局外人决定接班人问题。这个局外人既不是家族的成员，也不在企业中工作。挑选接班人时，家族成员不是倾向于这个候选人，就是倾向于那个候选人。而局外人的判断比较客观，公正。现在，越来越多的家族管理的企业都试图提前很长时间寻找合适的局外人，由他做出裁决

1.用人以才为本，刚好他是亲戚。这是重要的原则。

2.用人要分散，用人要精.

3.亲戚的价值应该是信任，但是你得先确认他是否能信任.

4.请神容易送神难，尤其是亲戚.

5.一定要让家族成员从基层做起，除非相当有能力,不能让他们当空降主管.

我也是在家族企业工作,与你分享我的心得

家族管理未必全有问题，在管不好家庭成员就没办法管好一个企业。只是发展到后面时引进新成员进来时，会有新老成员之间的矛盾，而且家族成员久不学习会跟不上管理，这时的办法是股份制，不适应管理的家族成员就只拥有所有权，不参与管理。往往难管理的是利益的分配。

家族企业如何管理

三、家族化管理模式的弊端 我们说在家族企业的创业阶段，当企业的规模较小时，家族化管理模式是有效的，它能使家族企业在竞争的环境中生存下来，并发展壮大。当这种管理模式促进企业迅速成长并积累大量的财富时，企业便面临着进一步发展的问题。这时原有的管理模式便日益丧失其原有的优势，并越来越显现其各种弊端，阻碍着家族企业的发展，这对现阶段我国大部分中小型家族企业表现得尤为明显，其弊端主要表现在以下面： 1、高度集中的产权结构制约着企业的化变革 家族企业的一个显著特点是所有权高度集中，所有权和经营权重合，这在企业规模较小时起着激励创业者怀着满腔的热情、努力拼搏、精诚合作为企业的发展励精图治，并能增强企业的灵活应变程度，减少生产管理成本等等作用。而当企业发展到一定阶段，当企业成员的经济利益超过血缘利益时，企业成员的凝聚力转变为很强的内耗力，其表现有： （1）家族对企业的经营的干预，产权关系与亲缘关系产生混淆，成员过多干预企业的经营决策，难以形成一致的战略目标，企业的各项决策执行受到干扰和阻碍。 （2）决策的随意性导致企业的经营风险增加，因为产权和经营权高度集中，企业难免决策时一人拍板定乾坤，而个人所掌握的信息有限，知识、能力、精力有所局限，以及管理幅度和层级的增加、复杂问题的出现，使得企业规模壮大后独立决策往往造成决策失误，企业的决策经营风险变大，常常使企业陷入泥潭难以自拔，这方面的经验教训很多，如“巨人集团”的失败就是因为决策的随意而致。 2、人力资源不能优化配置，不是人事相宜，往往因为亲缘，血缘的关系应人设岗，族外人员得不到重用 家族化管理一味信任重用族内人员，而家族人力资源是有限的，其成员的管理能力也并非都能满足企业发展的需要，一味地用人唯亲使企业的人力资源逐步枯竭，并且低管理能力的家族成员则很有可能导致企业运营的低效率甚至企业至破产的境地。另一方面外族成员得不到重用则会引起企业人力资源的有效不足，激发不起他们的工作热情和创新的欲望，久而久之他们会人浮于事，消极怠工，甚或弃企业而去为对手企业效力。 、内部管理机制不规范 家族化管理存在着很大的随意性，它往往依托成员的自律性进行管理。创业时成员豪情万丈、奋发图强，但当企业发展至一定规模时，家族成员惰性增加，居功自傲，通常是“无法可依，有法不依”的尴尬局面，这在于创业早期企业忽略——事实上也无须进行管理机制的规范化建设。企业凭借经营者的经验和常识，靠简单的信任和亲缘关系去约束人。这种以“情”代“法”的方式，其代价必然出现管理漏洞，经济损失和亲情的失落。因为企业缺乏内部管理机制，企业的规章制度只是一纸空文，只注重制度的建设不注重制度的实施和推行，或是有一部份企业根本就没有制度意识，造成赏罚不公，执法不严现象。 4、组织机构不健全，混乱 家族企业发展初期因为财力的限制往往组织机构比较简单，甚或不健全，有时一人多岗，企业规模小时这种组织机构往往是有效的，但企业经过一段时期的发展壮大后，则不能适应企业的发展需要，造成了权责不明，工作内容交叉以致工作的无序性。 5、缺乏长远战略目标 创业初期企业大都追逐利润化目标，这种积习难以消除，这对发展壮大后的家族企业来讲尤为不利。一方面由于家族成员追求个人的经济利益以及对企业的控制权而产生的内耗时，实质上已经偏离了利润化目标。另一方面这种短期行为不利于企业的长远经营。 综上所述，通过对家族企业管理模式优劣势的分析得知：在企业处于小规模时具有很多优势的家族化管理模式对于发展壮大后的家族企业而言却表现越来越多的劣势。现今我国的家族企业经过多年的发展已经初具规模，大多数家族企业都面临着管理模式的重新选择问题，这正是下文所要阐述的。

家族企业管理规则

有句俗话：富不过三代，对于很多家族企业的来说，这个咒语就像一块大石头压在心里，非常沉重。改革开放30年过去了，许多家族企业都迎来了传班接代的关键时刻，一步不慎就有可能满盘皆输。那么家族企业到底该如何管理呢？管理德鲁克老先生历经60年的研究与洞察，终发现了其中的要诀。

条规则是，除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。

第二条规则是，不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，总裁兼总经理却是一位非家族成员的专业人士。

第三条规则是，除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让在企业内享有完全的平等权，而不应该受到别待遇，否则就不会留在公司。

第四条规则是，将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。

家族企业该如何管理？需要注意什么问题呢？

除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。

有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个营销部经理的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任营销部副经理。

家族企业管理不论是谁都要选择树立威信，而且家族企业当中不要太过看面子，重要的是要用制度说话。

首先就是一定要能够公私分明，再有就是对于并不是家族内部的人，确实没有能力的话，也不要让他们在企业里面工作。

如何管理家族企业？

治理任人唯亲——解决人才问题

家族企业本来就是家族亲友一起兴办的企业，企业小时候企业员工的主要构成是家族成员。企业逐步扩展，对研发，生产、销售、财务、人资、宣传等方面的人才的需求日益强烈，员工构成也逐步发生变化。此时，用人观念必须由任人唯亲向唯才是举转变。一些不适应管理岗位的家族成员，要毫不留情地予以转岗。在此工程中，是有阵痛的，家族成员之间是有争议的，亲情在企业发展面前接受考验。此时，要过亲情关，接受无情管理的现实。思考问题由谁值得信任，向谁更胜任跨越。不管是家里人还是所谓的外人，谁的人品和能力与岗位适配，就用谁。过了这一关，以后的引进职业经理人团队等都可以顺理成章地实施了。家族企业的家族所有性质不变，但是聘用有管理能力的人来管理是必须具备的胸怀和眼界。能容人，对外聘的管理人员放心、放手，这是管理好家族企业的重要一步。

治理公私不分——解决财务问题