综合绩效评价内容有哪些？怎样算绩效？

综合绩效评价内容有哪些？

综合绩效评价是对员工综合表现进行评估的一种方法，通常包括以下内容：

综合绩效评价内容有哪些？怎样算绩效？

工作成果和绩效：评估员工完成的任务的质量、数量、及时性和成本效益等方面的表现。这包括员工的工作质量、工作效率、工作量和工作成果等指标。

工作态度和行为：评估员工的工作态度、责任心、合作能力、沟通技巧、自我管理能力等方面的表现。这包括员工的工作态度、团队合作精神、沟通能力等指标。

职业发展和学习能力：评估员工在职业发展和学习方面的表现，包括员工的职业规划、自我学习、培训参与等方面的指标。

绩效目标的实现情况：评估员工是否实现了其设定的绩效目标，包括个人目标和团队目标等方面的表现。

专业技能和知识：评估员工在专业技能和知识方面的表现，包括员工的专业技能、行业知识、软件应用等方面的指标。

其他方面：根据企业的具体情况，还可以评估员工在其他方面的表现，如员工的创新能力、客户服务质量、安全环保等。

以上是综合绩效评价的一些常见内容，企业可以根据自身的业务特点和目标，选择适合自己的评价内容，并根据评价结果制定相应的激励措施，以激励员工提高工作表现。

绩效是怎样算的

绩效的计算通常是根据事先确定的绩效指标和权重进行的。不同的企业和岗位可能会有不同的绩效指标和权重，但是一般都包括以下几个步骤：

确定绩效指标：根据岗位职责和工作目标，确定绩效指标。绩效指标应该与工作目标和企业的战略目标相一致，具有可衡量性和可比性。

确定指标权重：根据绩效指标的重要程度和对于工作目标的贡献度，确定指标权重。不同的指标应该具有不同的权重，以反映其在绩效评估中的重要性。

收集数据和信息：根据绩效指标，收集和整理员工的工作表现数据和信息。数据和信息应该全面、客观、准确，以便于进行评估和考核。

计算得分：根据指标权重和员工的工作表现数据，计算员工的得分。通常的计算方法包括等级评定法、百分比评定法、综合评价法等。

绩效评估和反馈：根据计算的得分，进行绩效评估和反馈。评估结果应该公正、客观、准确，并提供具有建设性和指导性的反馈和帮助。

需要注意的是，绩效的计算应该基于客观、可衡量的数据和信息，并且应该遵循公正、公平的原则。同时，绩效评估和反馈应该及时、具有建设性和指导性，以促进员工的个人成长和职业发展。

员工绩效考核标准【浅析国有企业用人机制及绩效考核】

【摘 要】人力资源管理，就是预测组织人力资源需求并作出人力需求、选择人员、进行组织、考核绩效支付报酬，并进行有效激励，结合组织与个人需要进行开发以便实现组织绩效的全过程。本文对国有企业人力资源用人机制及绩效考核方面的问题及对策进行了阐述。

【关键词】国有企业；用人机制；绩效管理；激励

一、用人机制方面存在的问题

（1）国有企业经营管理者的选拔不符合市场经济的规范：

大部分国有企业主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。即使是完成了公司制改造的国有企业，由于董事会成员是由上级主管部门指定的，所以，董事会在选举公司总经理时，基本上都是遵照上级主管部门的意图，选举上级主管部门指定或的人选来担任。（2）企业管理者的管理职能与企业职工主人翁地位矛盾关系没有真正理顺：企业经营管理者的管理行为与普通职工的管理行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营管理者管理职能的发挥与职工主人翁地位和作用都受到制约。易出现两个极端，一个极端是，能力一般的企业经营管理者该管的事不敢管或管不了，本来属于管理者职责范围内的职能得不到很好地行使。另一个极端是强的企业经营管理者，可以无拘无束地大权独揽，独断专行，容易导致企业职工主人翁的权利得不到真正的实现。

二、绩效评价体系方面存在的问题

（1）评价标准随意性大，不科学。的国有企业，职位分类太粗，国有企业的评价标准随意性大。很多考评是走形式。（2）只有单一的评价方法。在具体实施的国有企业人事考核过程中，许多单位不是多种评价相结合的综合运用，只实行单一的评价方法。（3）不重视科学定量评价。国有企业对员工的考核只注重定性，忽略了定量。许多国有企业未进行量化考评，不注重贡献和能力的评价，吃“铁饭碗”现象的普遍存在。（4）评价结果与实际使用完全不配套。由于各种原因，国企员工的工资、奖金距度不大，许多国有企业没有细分“不称职”的层次，使近多数的国有企业工作人员处在“称职”的层次，不能发挥评估的激励效应。

三、晋升空间方面的问题及解决方案

（1）在用人机制方面。一是建立市场导向的用人机制。开展公正、公平、公开的人才竞争，使人才在竞争中脱颖而出。人力资源开发中心要研究如何开发人才潜能。二是可借鉴海尔集团的“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”原则。通过层层充分授权并及时监督，以竞争绩效来决定是否升迁，并且经常轮岗，使人才流动，不至于产生职业倦怠，提升内部活力。三是落实淘汰一定人员制度。只有对国有企业实施一定人员的淘汰制度，才能破除铁饭碗，提升危机意识，给企业带来良性发展循环。（2）在绩效考核方面。一是要设立科学的考察指标。要改变传统的绩效考核标准，使用平衡计分卡来衡量企业的经营状况。从企业产业、企业成长潜力、从顾客视角及内部业务角度来评价企业运营状态。设立相关的子系统指标，通过指标的确立与测算，来评估企业输出，评估企业的增长潜力，并从客户的角度及内部业务角度评估企业运行参数，将企业的长期战略和短期运行相结合，并使远景目标明晰及细分为当下的绩效评价导向指标。二是严格监督执行。很多国有企业，制定了很好很多的 规章制度 ，但缺乏执行力，执行效果因人而异。国有企业应在严格监督与执行方面，下大功夫，建立监督团队及监督专家库，杜绝说情，杜绝监督不力的现象。（3）在晋升空间方面。一是实施员工的垂直流动与平行流动相结合。垂直流动即晋升与贬职，使者上，平庸者下。平行流动指轮岗，跨部门流动，使员工不至于产生职业懈怠。二是对管理层实行扁平化处理。

国有企业，应该加强完善现代公司制度，使国有企业作为灵活的、以市场为导向的主体参与竞争；建立市场化的用人机制，减轻国有企业负担，激发员工工作；设立科学的考核指标体系，综合应用经济增量和平衡计分法，使考核标准的绩效导向作用得以发挥；同时提供有利于员工发展的平台，发挥员工的能力，提高人力资源的开发与使用水平。通过种种激励，使用人机制具备灵活性、绩效管理具备科学性，终促进其自身竞争力的增强，在市场竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

[1]杜波．大型国有建筑企业的激励问题[J]．建筑工业出版社，2006

[2]欧海燕，王伯华．完善某联合发展有限公司绩效考核的探索[J]．广西工学院学报．2005（53）

[3]庄箐，张晓．企业的激励机制和弹性[J]．企业导报．2009（12）：170

[4]庞建中，杨波．后勤人才队伍绩效管理应做到的几个方面[J]．消费导刊．2006（11）

工作绩效评价怎么写

工作绩效评价的写作应该基于员工的工作表现和工作目标，具体步骤如下：

确定评估标准：在开始写作之前，需要明确评估标准和指标。这些标准和指标应该与员工的工作职责和目标相匹配，并且具有可衡量性和可比性。

收集数据和信息：收集和整理员工的工作表现数据和信息，如业绩数据、工作记录、客户评价等。数据和信息应该全面、客观、准确，以便于进行评估和写作。

分析和评估：在收集数据和信息后，需要对员工的工作表现进行分析和评估。评估可以采用多种方法，如目标管理法、行为描述法、360度评估法等。评估应该公正、客观、准确，以确保评估结果的可信度和有效性。

写作评估报告：根据评估结果，撰写评估报告。报告应该包括员工的工作表现、优点和需要改进的方面，以及相应的建议和措施。报告应该清晰、简洁、客观，以便于员工理解和接受。

提供反馈：在评估报告完成后，需要向员工提供反馈，并与员工讨论改进方向和措施。反馈应该具有建设性和指导性，以促进员工的个人成长和职业发展。

组织绩效的评价标准

组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。

组织绩效的评价需要选用一定的指标，指标作为衡量组织绩效的标准，其本身必须体现对组织管理的综合要求。从组织的发展过程来看，一个系统、有序的评价反馈系统对组织的生存和发展起着至关重要的作用。然而，困难的是，从不同的角度评价组织绩效会产生不同的标准。

斯坦利·E·西肖尔(Stanley

E.Seashore)认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，并且有些目标是相互冲突的。如组织的终目标本身就可能是多重的，至于组织的短期目标和子目标那就更有可能是多重的了，这些正是需要人们去研究的。他指出，如果各种目标都具有相同程度的重要性，并且以简单的方法就可以合并的话，问题就变得简单了;但是情况并非如此，目标不同层次的重要性，使其成就无法简单地加以测量。西肖尔认为，经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估，它不可能同时使所有的目标都达到。为了保证信息的全面性，在评价组织绩效时，应考虑采用多种多样的指标来衡量组织目标的完成程度，并有所侧重地利用一些指标，即确定较大的权重。因此，首先应根据不同的标准和用途对指标加以区别。

1、目标与手段

有些指标代表的是组织经营活动的结果或目标，而另一些指标则是组织达到目标的条件或手段。一般来说，目标性指标在指标体系中应占较大的权重，手段性指标相对权重较小。

2、时间

首先，应注意指标考察的是指标的时间标准。其次，还应考虑指标的时间跨度。对于需求变动较大的企业，长期指标和短期指标往往异极大。

3、硬指标与软指标

硬指标通常是数量指标，能够较客观地反映组织绩效的有形方面。但是，硬指标多适用于组织的短期目标，不能反映诸如顾客对企业的认知度、员工的满意度等情况，而这些通常用软指标来加以衡量，所以有时软指标也许更适合评价企业的经营活动。

4、价值判断

许多指标到底是高还是低，通常并没有统一的标准，不同的人其价值判断往往不同。这时应综合权衡组织的内外部环境及指标自身的变化规律，以确定其适用程度。有了具体的指标后，为了有效地进行组织绩效的评价，还要赋予各种指标不同的权重。由于各种指标的优先级和重要性不同，因而其权重也应不同。

美国学者西肖尔认为，评估一个组织的绩效需要考虑三个不同层次的问题：一是组织长期总体目标的实现状况;二是由若干短期指标衡量的组织短期经营业绩，这些短期目标综合起来将确定组织的终经营情况;三是从属性低层次指标群所反映的当前经营状况，这些指标能及时反映朝向终目标的进展或能反映达到成功的可能性大小。西肖尔形象地将衡量组织绩效的标准组合到一个金字塔形的有层次的系统之中。位于塔顶的是终目标，它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度;位于金字塔中部的是一些中间目标，它们影响着组织的短期经营效益，这些指标也是企业追求的结果;后，位于塔底的是一些对组织当前活动的评价标准，它们大体上反映了顺利和充分实现中间目标的前提条件。

衡量绩效考核是否有效的几个主要衡量标准是什么?

楼上......虾扯蛋！

申明:本人绩效考核这块也不太熟悉~不过可以粗略跟你说下.

首先它有两种指标！一种是定性指标（GS），一个是定量指标（KPI）

对于在生产线上的员工主要考虑的是定量指标~每天生产了多少东东

对于管理层的很大部分人员采取的就是定性指标（人力资源部的）

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

1． 制定绩效目标及衡量标准

绩效目标分为两种

（1）KPI 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

（2）GS 行为目标：指怎样做

确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。

明智的目标（SMART）原则是指：

S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）

M：可衡量的（量化的）

A：可达到的（可以实现的）

R：相关的（与公司、部门目标的一致性）

T：以时间为基础的（阶段时间内）

2． 对目标的讨论

在确定SMART目标后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

3． 确定目标的结果

通过目标会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。

这个简单，就按照SMART原则，就好，这个书上就有

具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的

如果指标设立或者考评没有按照这个原则去做的话那就是瞎扯的

有人说我以上的回答不对，我请你认真读题，不要把考核一块的内容和绩效管理等同一起去看，考核过程就TM涉及指标，有效无效就是你考核标准的设定