造价开源节流_开源节流降低成本公告

如何基于财务管理来提高建筑企业核心竞争力

建筑施工企业有一定的特殊性，核算的工程多，往来账款单位多，合同多，参与工程核算的明细科目多，集团子公司多，因各单位核算的工程名称不尽一致、挂账单位的名称不易管理，工程跨年度累计成本难确认。除此之外，付款也是一个管理难点，合同付款执行进度难管理，同一个施工单位参与多个项目，同时承包集团多个子公司的项目，各个维度交叉核算非常复杂。

造价开源节流_开源节流降低成本公告

1.建立健全财务管理制度。

有着良好完整的财务管理制度是进行一切事务的关键要求，如果没有配套的制度作为参考，那么整个建筑行业就如“无源之水无本之木”，是经不起推敲和检验的。财务管理制度要细化到每一个线下环节，例如，财务记账本的完整度，成本预算，资金流动支付，工程预付款等方面都要有详细的规章制度，如果在这些小方面不做注意，那么就会对整个公司造成更大的危害性。除此之外，财会人员还要负责每一个款项的去处，将每一项原材料花费、项目购置费细心记下，做到心中有数，只有清楚了每一笔款项，整个公司才能在不断地发展中做到“开源节流”。

2.提前预估项目施工成本。

在建筑行业的财务管理中，项目成本是财务管理的主要方面，也对整个施工项目有着关键性的作用。只有明确了施工成本，才能够相对应的进行施工的材料购置和后期投入，如果在成本方面马虎大意，很有可能会增大后期工程的开销。一般来说，成本预估是要结合市场交易情况、施工项目的困难度、人员安排等多个因素来考虑的，单纯的考虑一个方面，会使得成本预估出现或大或小的误。

3.强化施工项目中的资金管理。

资金管理存在于一个施工项目中的各个环节，如果一个环节出现了错，那么会对整个项目资金造成管理混乱。想要有效地强化施工项目中的资金管理问题，那就要在施工之前对整个项目做出长远规划，包括工程项目的实施时间，施工过程中的各项支出，以及投标等种种问题，这些问题都需要详细的规划和布局，而不是大约的估算，每一个资金支出都需要得到“回报”，在后期工程结束后，需要保证每一个款项的应用率。

以上提到的这些解决方案如果仅仅依靠财务人员的手动统计与核算，往往会因为数据量大导致数据不够精准，后期还要反复核查，导致效率低下。

浅谈项目经理如何开源节流做好成本管理

现今几乎所有的投标工程都以低价承接。要在低价中保证正常的企业利润，作为项目经理，在思想上首先要明确，在达到目标效益的过程中，要统一所有下级管理人员的思想目标。当中应注意细心倾听所有人的意见，去其糟粕取其精华归纳所有的意见和建议，并加上自己从决策者的角度的意见，组织一个可行的，一个压倒一切的目标。向所有实施人员清楚、完整、简明、正确、自信地表达出来。要达到经济效益就要开源节流，没有统一大思想，就没有步伐一致的行动，就没有达成目标的结果。

1、完善设计中的漏洞

设计的完善设计永远是在思想中构图，因而不可能有完善的设计，只有完备的设计。当施工者发现设计与现场相饽的时候，就有必要提出完善设计中的漏洞，甚至更改其不合理的设计方案，使新方案成为功能适宜、技术先进、经济合理三者充分平衡的统一体。而更改设计就是开源的方法之一。在中标的时候，旧方案可能无利润或微利润，但新方案在修改功能、材料，而又达到建设单位的要求效果时，新方案则可以达到正常的利润。但这种方法要求承建单位要有一定的设计能力，设计者要求有技术和经济有机结合的能力，并从工程的成本来控制和约束新设计，深入研究、探讨节约的可能，修改效果设计、技术设计、施工图设计。即使无需更改的设计仍有源可开。例如：原设计的漏项，收口未有清晰等，都有机会给施工方向建设单位以各种的形式收取应得的费用。

2、预算成本的掌握

作为项目经理要提高造价就必须对所经营的项目的总成本有一个清晰的了解，明确成本的重点，并在重点中造出开源的方法。作为毛利成本，不外乎材料成本和人工成本。投标工程中的数量均为预算数量，实际工程量会有变化。如果对材料成本和人工成本中的数量有明确定的了解，就可以有针对性对建设方收取增加工程量的费用。

3、施工管理的开源

1）熟悉各类签证的内容。

如停工索赔就应包括临设、维护、施工人员窝工、机械闲置、管理人员工资、停工期间的现场支出、停工造成周转的损失、停工的清场费用、停工增加的包干费支出、质保金支出、人工材料的调整支出、其他不可预见费用等12项内容。并且根据停工时间的长短，市场变化的因素，企业自身的管理费用等情况提出相应的索赔。

2）资料的完整收集。

包括合同、施工方案、图纸、规范要求、双方签证、会议纪要、施工日志、付款记录、相片、往来文件等。

3）签证内容的完善。

包括签证的合理、合法、真实、计算数量依据的方法、结果详细列明、有关合法人员的签名或盖章等。

4、结算的开源

项目经理是现场管理第一人，必须参与结算工作，收集整理有关的结算资料，熟悉定额的说明、注明、补充定额，并以工程度实际情况完善结算书，还要用实操的人工、机械、材损编制子目，保证结算不漏项。特别对定额缺项，可根据自身的经验、成本，结合实际的施工情况，测定工料的使用和耗损，进行单价的分析，合理定价，说服建设单位，为企业增收。

5、好的施工组织设计和施工管理是项目经营开源一大手段

。项目经理应当培养强烈的预见能力，善于聆听和总结他人的施工经验。有时候错误的产生是必然的，但错误是分为可挽救和不可挽救的。可挽救的错误应注意处理的方法，在不影响工人的积极性的前提下加以提点；但不可挽救的错误则应当坚决刹车，勒令其纠正，保证返工率降低到点，严格把关，管理落实到人，尽量做到将工程一次成型，一次合格。

人工成本的控制。在分包过程当中，以保证质量、进度为前提选取低价的包干队伍，并且在施工工程中做好工时记录，为项目经理核实分包单价作必要的经验积累。并清晰地知道包干者的利润，在分包的结算中提出有力的谈判，保证包干者在保质保量保期完工的前提下只有合理的利润而无暴利。

材料成本的控制。对大材料货比三家，在清晰成本的前提下，尽量实现期货买卖。以加强再用材料和资金的周转。合理地安排购买材料，减少采保运杂费的支出。完善领料制度，做到合理使用材料。对零星材料的使用，加强管理教育、建立赏罚制度。对买手实施激励、惩罚、监督、竞争、多信息等手段，让采购员对经手的材料想贪时不想、不敢、不能，到达无为而治的管理境界。

工期的节流。工期是工程度节流的双刃刀，紧张的工期使成本支出成倍地增长（人工增加、周转料次数减少、机械配备增加、材价升高等）。但工期的紧张，企业的管理成本（人员工资、财务费用、行政费用、）却会下降。如何在这把双刃刀上取得节流的效果，就要求项目经理合理使用资源，充分调动下级管理人员的积极性，合理安排施工次序，在现场管理方面多下心思。

减少不可预见到支出。在施工的过程当中，有很多不可预见到情况发生。如工伤、城监罚款、暂住证检查、各式的索赔等。项目经理就应高加强管理、教育，及时制止这一类将要发生的损失。

企业的兴衰，三分技术，七分管理，项目经理是管理人、管理事的中心，必须通过高水平的管理实现项目的开源节流，达到企业的效益和经济效益的双丰收。

装修花钱如流水三招教你开源节流

装修花钱是大家都知道的事，而且是不知不觉中钱就像水一样流出去了。而现在装修中原材料价格、人工费用不断增长，装修费用也因此不断提高，限度地节省开支是很多准备装修的人非常关心的问题，那么什么方法是有效的省钱方法呢？

用剩的材料想法卖掉

装修有余料在所难免，大宗的如瓷砖等主材有剩余可以退货，但其他的材料如电灯开关、腻子粉、防盗门、水泥、沙子、乳胶漆等如果扔掉，不但浪费，有些对环境也是非常严重的污染。不少人会将自己家装的余料信息发布到一些装修论坛，寻找买家，而另一些装修或是改装的人正需要这些材料，往往喜欢上买物美价廉的材料，如此实现了剩余材料科学利用。还有的装修业主将自家的装修余料，通过论坛与别的业主交换自己所需的材料，都可以很好地降低装修浪费。

把好装修设计关

专家提醒消费者，做装修设计一定要仔细考虑各个环节，尽量一次定夺，避免装修过程中再进行修改，造成一些不必要的浪费。有些设计师为了提高造价，往往怂恿消费者增加很多不实用的增项，所以一定要把好设计关，应提倡简约、实用的设计原则，简约装修不仅减少浪费，还可以减少污染，因为装修材料用得越多，污染程度越高。

倾向精装修和集成家居

针对装修造成的浪费，建设部多年来一直提倡精装修房，因为这样能减少装修带来的多方面浪费。

因此，从节省装修费用的角度，可以购买精装修成品房，如果装修也可以选择那些具有多品牌整合功能的装饰公司，因为集成家居装修在主材购买时业主可以享受更多的品牌优惠，提高装修工程的性价比。

在合同管理中怎么实现开源节流实现利润化

工程总承包在发达，以其业主倾向、资源配置、综合效益和发展趋势等诸多优势，逐渐成为工程发包的主流模式。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。合同管理作为工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明;没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。加强合同管理使争取企业经济效益的佳途径。在市场竞争日趋激烈的当今，以及投资结构的多元化，使电源工程建设合同利润逐渐减少，而合同风险增大，合同条件日趋苛刻。不正确认识这些客观条件的变化，放松工程建设施工过程中的合同管理，就很难取得工程盈利，甚至造成工程亏损。由于长期的经济的惯性，真正体现市场交易的精神和实质的合约并没有被引入交易过程。首先，合同与合同条款自身不够完善;其次，总承包方在总承包合同专用条款中，往往重商务条款，对工期和造价的确定投入的精力多，而对性能考核指标的研究投入的精力少;再次，在电源工程总承包过程中，工程管理人员往往依据多年的工作经验进行工程现场管理，对合同缺乏实质性的认识而带来一些，工程技术人员如果凭经验而未吃透合同精神，也同样给结算带来一些麻烦。一、建立合同实施的保证体系建立合同实施的保证体系，是为了保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，使工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。首先要作合同交底，分解合同责任，实行目标管理。在总承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该认真学习合同各条款，对合同进行分析、分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，项目各部门负责人要向本部门管理人员进行较详细的“合同交底”，实行目标管理。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为总承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中，人们往往十分注重“图纸交底”工作，忽略“合同交底”工作。在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有“按合同施工”才能在执行合同时不出或少出偏。第二，要建立合同管理的工作程序。在工程实施过程中，合同管理的日常事务性工作很多。要协调好个方面关系，使总承包合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。一方面建立定期或不定期的协调会制度，另一方面，对于一些经常性的工作应订立工作程序，按质量保证体系进行工作，使管理人员有章可循，也就不必进行经常性的解释和指导。第三，要建立文档系统。项目上要设专职或的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。这些工作非常繁琐，需要花费大量的时间和精力。工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，是由业主、分包商及项目的管理人员提供的。建立这些文档与对这些文档进行管理对日后工程的索赔与反索赔有着重要的意义。第四，建立报告和行文制度。总承包商和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的需要。这些内容包括：定期的工程实施报告，如每月的工作量报表;在工程过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及其他情况等等，这些都必须有监理工程师及总承包方的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上。使工程活动有依有据。二、加强合同实施过程控制合同实施控制是合同实施过程中对合同实行控制的重要环节。第一，对工程目标进行强有力的控制。总承包合同定义整个工程建设的总目标，这个目标经分解后落实到各个分包商等，这样就形成了目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的，分解后的目标实现与否及其落实的质量，直接关系到总目标的实现与否及其质量，这就是它们的辩证关系。控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的进行，顺利地实现预定的目标。工程实施控制的主要内容包括：合同控制、质量控制、安全控制、进度控制和成本费用控制。合同控制有着它的特殊性，其的特点是动态性，一方面在合同的实施过程经常会受到外界的干扰，是呈波动状向合同目标靠拢，这就需要及时发现，并加以调整。另一方面，合同本身也在不断变化，不变的合同是不存在的，尤其像电源建设工程这种庞大而复杂的工程。作为总承包商的合同控制，不仅是针对与业主之间的总承包合同，而且包括与总承包合同相关的其他合同，如分包合同、采购合同等等，也包括这些合同间的协调控制。尤其在目前的总承包模式不尽完善的情况下，沟通和协调这之间关系变得尤为重要。第二，对合同实施进行跟踪和监督。在工程进行的过程中，由于实际情况千变万化，导致合同实施与预定目标发生偏离，这就需要对合同实施进行跟踪，要不断找出偏，调整合同实施。作为总承包商对分包合同以及采购合同的实施要进行有效的控制，要对其进行跟踪和监督，以保证总承包合同的实施。此外，作为总承包商有责任对分包商的工程和工作进行统筹协调，以保证总目标的实现。第三，对合同实施过程加强信息管理。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，工程难度与质量要求不断提高，而利润含量却不断降低，工程管理的复杂程度和难度也越来越大。因此信息量也不断扩大，信息交流的频度与速度也在增加，相应地工程管理对信息管理的要求也越来越高。信息化管理是给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。目前在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行，信息的流速并不快。对总承包商来说，一方面这是由于项目自身的管理水准的高低，另一方面也受到分包企业自身的管理水平的影响。因此，要加强合同实施过程的信息管理，必须从三方面着手。一是明确信息流通的路径;二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目管理费用;三是加强对业主、监理、分包商等的信息管理，对信息发出的内容和时间有对方的签字，对对方信息的流入更要及时处理。三、合同变更管理合同内容的频繁变更是工程合同的特点之一。一般是总承包合同或分包合同的变更。分包合同的变更比总承包合同变更更频繁。这是因为总承包合同往往采用固定总价合同，而分包合同采用的形式多样，有单价合同、固定总价合同等等。如电源工程建设中，总承包商收到分包商的合同联系单是数百上千。在合同实施过程中，并不是所有的变更都可以作为合同变更的。如我项目部承建的某电厂合同中明确“在本合同有效期内由于规定的动态造价指数上涨……则对项目的投资总额进行调整”：“对于因不可抗力事件造成的影响，甲方和乙方将协商确定对工程价款和合同工期的调整”;对合同范围的变更，更是有专门的章节描述，对范围变更的定义、范围变更程序、价格的支付等等问题都有明确的条款。合同变更是索赔的重要依据，因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。在合同变更中，量、频繁的是工程变更，它在工程索赔中所占的份额也。这些变更终都是通过各分包商体现出来。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理，是确定索赔与反索赔的重要的直接的依据。四、合同实施的索赔与反索赔管理对总承包商来说，合同索赔同样有两个方面，一是与业主关系，一是与分包商的关系。合同管理贯穿工程实施的全过程和各个层面，而合同管理的重要组成部分就是施工索赔。施工索赔亦同时贯穿于工程实施的全过程和各个层面。总承包商一方面要根据合同条件的变化，向业主提出索赔的要求，减少工程损失;另一方面利用分包合同中的有关条款，对分包商提出的索赔进行合理合法的分析，可能地减少分包商提出的索赔。对由于分包商自身原因拖延工期、和不可弥补的质量缺陷及安全责任事故要按合同罚则进行反索赔。同时要按合同原则公平对待各方利益，坚持谁之过，谁赔偿。在索赔与反索赔过程中要注重客观性、合法性和合理性。在索赔管理中要注意一种现象，分包商在投标时为了获得工程，往往有意压低报价，中标后又期望通过索赔进行弥补。我们在工程建设中就碰到这类现象，某施工单位提出的索赔额竟高达合同价的60%.对这类情况要作仔细地分析。总之，工程总承包企业的合同管理从工程投标、发标开始直至质保期满收到后的质量保证金为止，贯穿于整个工程。它既是项目实施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现，作为工程总承包企业必须认真抓好这项工作。