组织绩效和个人绩效的区别与联系 个人绩效和组织绩效的关系

绩效管理中组织绩效，团队绩效，个人绩效之间存什么样的异性？

文/小雨【 +关注 了解更多职场内容】

组织绩效和个人绩效的区别与联系 个人绩效和组织绩效的关系

组织绩效和个人绩效的区别与联系 个人绩效和组织绩效的关系

绩效管理是什么？绩效管理就是基于 PDCA 循环（即、实施、检查和反馈），通过设立、制定标准，辅 导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。 绩效是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和，分组织绩效和个人绩效。任何组织（组织绩效）在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。

1组织绩效实施需要把握的的目的和原则

1.体现战略导向及年度工作主题 ：指标设置中充分体现对战略落地、开发效率的关注。

2.与管控调整相结合，促进各区域、各项目“又快又好”发展 ：即基于区域做实的原则，将各评价指标先直接评价到项目，汇总结果评价到区域，以促进区域协调推进各项目的开发和销售，为未来区域直接考核项目奠定基础。同时， 在区域的考核指标中，增加对管控体系建设的考核。

3.过程沟通 ：绩效管理重在沟通，各级管理人员和员工在绩效的制定，绩效辅导过程中，思 考自身的工作对公司绩效目标的价值，并落实到具体的指标中去。通过绩效管理的过程沟 通，提升自身工作绩效，并协同完成组织绩效。

4.结果导向：建立定量指标为主的绩效指标体系，更多关注效能产出结果。

2确定团队绩效指标通常要采用以下方法：

1.利用客户关系图法：要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。

2.利用组织绩效目标法：这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。

3.利用业绩金字塔法：

业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。

4.利用工作流程图法

工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提品或服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。

当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织的业绩法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。

3个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，所以在确定关键绩效指标时除要注意SMART法则之外，还要遵循以下原则：

1.与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引。

2.抓住关键少数，不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它的可作性和它在岗位整体工作中的作用。

3.不考核无关的内容。一定要切记，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩。

4总结几点：

1.为了使绩效考核更具有可靠性和可作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“重要任务”考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。

2.“重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质，对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“重要任务”的考评。

3.“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准备，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。

4.“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。

5.为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间（如每月、每季）末和年末。

6.年初：根据已制定的本年度总体经营指标、各类财务预算数值等，确定各部门、各职位本年关键业绩指标的目标值，填入相应的汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位，以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时，有两个要注意的问题：首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该考虑各职位工作的业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适的目标值。

7.各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实现以指标为中心的工作管理。在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间指标完成情况进行检讨、分析，找到造成距的主要原因；随后确定本期间工作重点、工作目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协调本期间的工作方案；并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案；督促各部门负责人提高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼。会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实施过程中出现的问题，并总结经验、教训。

8.要依据关键业绩指标进行考核、奖惩。年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行。从而大大减少了人员间的猜疑和矛盾。

绩效的名词解释

绩效释义：

功绩，功效

百科释义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

您好！

周报：在工作中按一周为单位，写一篇关于这周内的工作情况，和对下周的工作。

绩效，是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业等组织中，通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。

组织绩效与个人绩效

组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。一般而言，组织的绩效指标包含如下4个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。

个人绩效一般指的是员工个人在一段时期内是否高效的完成工作，或者说判断他是否高效的衡量办法。

一般使二者更好的结合，是明确组织绩效的目标，然后把目标分解，细分到每人，每个岗位，使每个人都能明确自己个人绩效的目标，预设值和目标值以及挑战值，3个参数，符合目标值，超过值，接近挑战值。当然还有别的技巧，但是我们公司就是这么做的。

但是分解绩效目标，是一向耗时而且艰难的工作，一般可以和公司年度预算一起进行。把目标量化分解，是最重要的一点

个人绩效是什么？

您好我是职场导师木子晗，资深职业人，高级职业生涯规划师，职龄15年，拥有10年职业生涯咨询和教学经验，可以为您提供专业的职业规划、面试培训、修改、潜力挖掘等，很荣幸能成为您的职场领路人。专注劳动法及社保五险一金，授业解惑。已为1000人提供专业服务。【摘要】

什么是员工个人绩效?【提问】

您好我是职场导师木子晗，资深职业人，高级职业生涯规划师，职龄15年，拥有10年职业生涯咨询和教学经验，可以为您提供专业的职业规划、面试培训、修改、潜力挖掘等，很荣幸能成为您的职场领路人。专注劳动法及社保五险一金，授业解惑。已为1000人提供专业服务。【回答】

员工绩效与组织绩效的定义

员工绩效与组织绩效的定义

企业是一个组织，而员工是这个组织的核心，高的组织绩效是指企业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工绩效则是组织绩效的基础，二者紧密相连不可分割。

1.绩效的定义

要理解员工绩效与组织绩效的影响因素以及相互作用，必须先准确定义绩效的概念。绩效，时至今日, 人们对绩效概念的认识仍然存在分歧。就像Bates 和Holton 指出的那样:“绩效是一个建构, 观察和测量的角度不同, 其结果也会不同”。概括而言, 对于绩效概念的理解, 可分为以下三种:

1.1绩效就是工作结果或产出

有些人认为, 绩效应该等同于任务的完成以及结果或产出等指标。这种以产出为导向的绩效解释方法大多出现在实践性文献中。但是, 一些学术性资料也采用了同样的方法。绩效可以定义为:“在特定的时间内, 由特定的工作职能或活动所创造的产出”。从中我们可以清楚地看到, 绩效实际上是被视为工作的属性而加以定义的。

1.2绩效就是行为

这类观点的理论阐述主要来自以下方面：

Murphy(1990)给绩效定义为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标相关的一组行为”。Campbell(1990)指出“绩效是行为，应该与结果区分开来，因为结果会受系统因素的影响，绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能够观察得到的，它只包括与组织目标相关的行为，能够用个人的贡献水平来测量。 “Borman和Motowidlo(1993)则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中任务绩效只所规定的.行为或与特定的工作熟练度有关的行为，关系绩效是指自发性或超职责行为。

1.3绩效是特性

员工绩效的特性效标，是指绩效是与素质为基础的员工潜能，员工个人特性(技能、能力等)是绩效的原材料，只有当员工具备必要的知识、技能以及其他特征的时候，他们才能执行某些行为。

2.员工绩效管理

从绩效的定义可以看出，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括员工绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在员工绩效实现的基础之上的，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。由此可见，改进员工的绩效是提高组织绩效的前提。然而加剧的全球竞争和日新月异的技术革新，裁员逐渐成为一种普遍现象，而由此引发的员工满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、敌对行为增加等态度和行为问题也困扰着组织的发展。组织不可能再象过去那样为员工提供工作安全感和稳定感，组织与员工的心理契约状态难以得到平衡，员工的工作积极性、组织归属感将面临更大的挑战，面对这样的环境，组织能否稳定员工的士气、使员工全心全意的为组织效力将关乎组织的长远发展。企业的员工绩效管理应该做到：

2.1 重视人性化的绩效管理

人的因素在组织的发展中起着至关重要的作用。组织应当采用人本管理经营方式，重视人才的价值，树立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。从员工的心理和行为规律出发，通过绩效沟通和面谈等方式，了解组织绩效管理如何满足员工的需求和期望，照顾员工的心理感受，而不是给员工造成沉重负担，思考如何通过绩效管理帮助员工发挥积极性和创造性，提升工作绩效。

2.2 设计科学灵活的绩效考评体系

在绩效体系中提高员工参与和承诺度，通过岗位分析，明确不同部门、岗位对员工行为和能力的要求，筛选出关键的评价维度和指标，针对不同部门及岗位设计个性化、异化的考绩方案，在员工个体的绩考方案设计中，应将组织战略目标分解到部门、团队，然后具体到个人。

2.3 客观公平的实施考评

绩效考核的公平感是决定员工对绩效考核结果认可和接受程度的重要因素，也是影响员工心理契约的重要因素。组织应公开绩效考评方案，包括绩效评价指标、指标权重、考核时间和流程等基本信息，在此基础上对员工进行客观公正的考评。在客观考评方面，在绩效考核的过程中应遵循以事实说话的原则，通过参考员工的工作记录结果，给员工的工作表现给予评价。在公正考评方面，要进行专业的选拔和培训，降低因人为主观因素导致的评价偏。

2.4 合理利用考核结果，满足员工多元需求

对于考评结果的运用包括运用于薪酬激励政策、人事决策、培训教育和员工职业生涯发展等。根据需求理论，考核结果的运用必须建立在深入了解员工需求和愿望的基础上展开，在一定物质激励基础上实施多层次、多样化的激励，如工资、奖金、、休、培训机会、表彰、岗位提升等措施的组合管理，采取多种激励措施使员工从多方面丰富和发展自己，让员工得到更大程度的满足。

3.组织绩效管理

组织的绩效取决于员工的绩效，在上文已经提到了改进员工绩效从而进一步提高组织绩效的重要性，另一方面，组织的绩效也受到组织的战略、结构以及文化等因素的影响。

3.1战略取向

组织的战略取向决定了组织的经营范围、所服务的顾客群体及所采用的竞争战略,这些将在宏观层面上影响组织的绩效,而组织的战略取向变化又会影响微观层面上的组织结构。环境压力会驱动企业的组织变革,但并非是产生组织变革的因素,组织结构受环境和战略的影响,部门化的组织必须与企业的战略和结构一致。不考虑企业整体结构的变革,而仅仅考虑部门化的变革往往是无效的。

3.2高层管理

高层管理者的心智及方式也对组织绩效具有重要的影响。Bass 认为,有两类:交易型和变革型。所谓交易型,是指与下属之间的关系以一系列的交易和隐含的契约为基础。该类型的以奖赏的方式下属,当下属完成特定的任务后,便给予承诺和奖赏,整个过程就像一项交易。所谓变革型,是指通过改变下属的动机与价值观,例如提升需要层次、超越自我兴趣等来促进绩效的提高和整个组织的变革。

3.3组织结构

Decanio 和Catherine 等人(2000) 认为,组织结构能影响组织绩效。他们研究的主要是组织结构和组织绩效间的经济测量。经济测量主要是测量由替代补偿原则引起的收入不公平。研究的基本思路是组织的适应力取决于组织成员采用的能带来利润的创新活动。研究表明所观察到的大量经济上的不平等可能是由于个体在组织结构中的定位,人力资本和天生能力的不同可能作为个体在层级制中所处位置的结果,但是结构的存在本身就是一个明显的资源不平等。

3.4组织变革

组织的权变理论认为组织结构必须进行变革以保证组织获得高的绩效水平。Donaldson (2000) 认为,组织绩效的变化也能促使组织变革,使组织更适合于环境。当组织绩效比较低时,组织会陷入危机,使企业的价值降低,从而导致组织变革。组织绩效的变化可以作为组织变革的动力,当组织不适应出现时,组织绩效就会下降,低于满意水平,这样就会引发组织变革,使组织由不适应转变为适应。只有不断地组织变革和改善组织适应力,组织才会保持高的绩效水平,并获得持续成长。

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