成本管理方法 目标成本管理方法

企业成本管理方法

我们有这样一句口号——“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。要善于想办法把自己的日常工作分解下去。

导语：企业成本管理是企业日常管理的一项中心任务，在生产经营活动中起着相当重要作用。以前的成本控制主要是在产品的材料成本和管理费用，但随着经济的发展，为了更准确计算产品成本，对成本的控制系统提出更高的要求，因此企业正努力寻找更好的成本管理方法。

成本管理方法 目标成本管理方法

企业成本管理方法

一、企业成本管理的问题

1、企业成本管理侧重于宏观需求

成本管理的主体应该是企业，动力也应该来源于企业内部经营管理的需要。而很多企业的成本管理仅限于的财务法规中有关成本条例的遵守和执行，从而忽略了成本管理队企业经营管理的重要性。

2、成本管理缺乏市场观念

成本是一家企业生产经营效率的综合体现，是内部投入与产出的对比关系，低成本就是以较少的资源投入而提供更多的产品和服务，意味着高效率，但不一定是高效益。我国很多企业按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，但忽略了市场对产品的需求，增加了库存。

3、缺乏全员参与意识

很多企业在日常活动中，把成本管理看成是企业财务部门的工作，认为降低企业成本是高层人员的职责，与普通员工无关。员工几乎不参与企业成本管理目标的制定，只是被动执行。

4、成本管理理论僵化、方法老化

许多企业只注意过程中的成本管理，忽略前端供应与后端销售过程中的成本管理;只注意投产后的成本管理，忽略产品设计及生产要素合理分配的成本管理。管理缺乏科学性、严肃性。成本管理的方法让处于手工作阶段，缺乏现代化管理手段。专家认为，对成本管理影响的是经济环境的变化：一方面我国产品买方市场已经形成，产品成本结构也发生变化，生产性费用在下降，流通性成本的比例在上升。第二就是电子技术为特征的变革，计算机的'应用为现代成本管理提供了方便，能够及时、准确地进行成本预测和核算。

那么，如何才能提高企业成本管理工作质量，降低企业成本?专家在对实际案例进行对比研究后，提出以下几个对策：

二、企业成本管理的对策

1、改变落后的成本管理理念，加强成本管理

企业建立全方位的成本管理制度，详细考察企业成本产生的各个环节，针对每一项成本，制定详细的成本管理方法和制度，落实到具体的负责人，促使企业所有员工都参与到企业成本管理中来。

2、建立战略成本动因追溯方式用两种类型的动因来对成本对象追溯成本：资源动因和作业动因。资源动因计量作业对资源的需求并用来向作业分配资源成本。作业动因计量成本对象对作业的需要，并被用来向成本对象分配作业成本。动因追溯模型是作业成本计算，这是成本分配方法的核心。作业成本计算向成本对象分配成本是首先向作业对象追溯成本，其次是向成本对象追溯成本。管理制度

全面分析成本发生环节，加大企业的内外部环境分析，了解企业所处行业的竞争情况，对企业的优势与劣势有充分的认识。通过对市场竞争情况和竞争对手的分析，形成价值链的各种战略。邯钢的战略成本管理经验是“模 拟市场核算，实行成本否军”，从而使自己获得并保持企业竞争优势。

3、借鉴国外先进经验，引进1、成本意识先进的成本管理方法

目前国外比较先进的成本管理方法是作业成本法，它是以顾客的需求为导向，对企业“作业”流程进行改造，协调企业内外部的关系，程度降低企业的外部成本。协调企业内部各部门的关系，合理安排作业，避免不必要的成本发生。整合作业流程，减少分工，改善不合理的流程，获得成本优势。

成本管理的内容是什么？

下面是进行项目成本管理的具体流程：

项目成本管理的目的就是确保在批准的预算内完成项目。

主要关心项目本身的成本，也需要考虑产品生命周期成本，包括项目建设期的建设成本、产品运营期的运营和维护成本、产品报废时的处置成本等。

项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个阶段（周、月、季）需要多少成本。根据这两者计算出来的项目总成本应该是相等的。

1.规划成本管理

我们需要先编制一份用来指导后续成本管理工作的成本管理。主要内容包括：

① 测量单位。可以是货单位，也可以是非货单位。

② 程度。如到元、十元、百元或是千元。

③ 控制临界值。即允许出现的成本偏，一旦突破控制临界值，就要采取措施，控制临界值应该随着项目进展越来越小。

④ 绩效测量规划。主要是做挣值另外折旧、修理费用等固定费用也占据成本中较大的比例，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、固定资产的选型有关。管理规则。

⑤ 报告格式。将来要编制的各种成本管理报告格式、内容、报送时间等。

⑥ 其他细节。如何处理汇率变动，如何记录成本开支等。

2.估算成本

在项目早期，我们需要大致估算一下整个项目将要花多少成本，到了项目规划阶段的中期，工作分解结构和进度的初稿编制出来后，我们就可以对工作包和各种活动的成本进行估算。

估算成本的方法一般都有：类比估算、自下而上估算、参数估算、三点估算、备选方案分析、储备分析等。

在成本估算中，需要包括所有成本的种类，如固定成本和可变成本、直接成本和间接成本以及应急储备等。

在这个过程中需要注意的是，管理储备只应包含在整个项目的成本估算中(二)应用现代成本管理方法，而不包括在活动或工作包的成本估算中。

3.制定预算

成本管理方法与手段落后？

要解决这个问题，应该从费用预算人手，由企业人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算(而不是由财务部门组织)，而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据从成本管理的角度看企业产品成本高、经济效益低的原因，主要是不清，措施不力，管理不严等。企业应针对这些问题，建立一套完整的成本管理保证体系，实现成本费用管理目标制，从厂长()到科室、车间班组、个人都承担成本费用的，将成本费用目标层层分解落实，建立横向分解落实到企业内部有关科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络，并把成本管理目标制同经济制挂钩，贯彻责权利相结合的原则，把目标成本完成好坏与经济效益结合起来，奖优罚劣，形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、全厂一盘棋的体系，一级保一级，人人有指标，个个抓落实还可以采取成本倒算法制定成本指标，坚持高标准、严要求，步步拧紧螺丝，挤干水分，做到有效产品成本到位，无效产品停止生产。还要加强成本和效益的审计工作，对违规、弄虚作假、虚报瞒报、乱挤成本的行为做出严肃处理，保证成本的真实性。，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确，惩前毖后。落实了才能从根本上控制住成本支出。

，从成本管理方法来看，事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和制定预算的过程就是把各活动和工作包的成本逐层向上汇报，最终得到项目成本基准，再增加一定的管理储备，得到项目预算。决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，有些成本管理人员素质较低，一些现代管理方法，如ABC分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍，也在一定程度上制约了成本管理的效果。

企业如何做好成本管理

成本管理实际上是整个公司、整个经营管理内在的自我挖潜的能力，是衡量企业管理的能力和精细度的重要指标。成本管理到了什么程度，就是企业精细化管理到了什么程度，就是企业可控点到了什么程度。精细和可控，是整个成本管理最重要的体现。

成本是企业的一项重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力。下面是我给大家带来的企业如何做好成本管理，希望能帮到大家！

企业如何做好成本管理

一、成本管理常用的六种方法有：

1、基于经验的成本管理方法

它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。

2、基于历史数据的成本控制方法

基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或值作为当前阶段或下一阶段的成本控制标准。

3、基于预算的目标成本控制方法

预算控制通俗讲就是事先制定了花钱的，该花的花不该花的不花。国外成功企业的经验告诉我们，预算管理是有效的成本控制方法。

4、基于的目标成本控制方法

就是样板。以做的好的人为楷模，并力争超越。

“别人”有以下三层意思：

一是可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业效仿它。

三是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，其他人以此为，并力争超越。

5、基于市场需求的目标成本控制方法

6、基于价值分析的成本控制方法

的企业通常使用这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作数据，寻找相应的替代方案降低成本。

(一)树立现代成本管理意识

增强员工成本和效益观念教育。员工是生产设备的具体使用者，一些生产现场的成本控制手段，如“节约一度电、一滴水”之类的具体行动需要一线员工具体去实施。作为管理者由于精力限制不可能对每位员工的工作进行全过程，所以，加强员工的成本意识和效益观念教育，让员工在生产过程中自觉地实行成本控制的每个细节就显得尤为重要。

2、成本管理

杜绝“成本过程控制链”中的缺失环节。所谓“成本过程控制链”是指生产过程中的每个环节都实行有效的成本控制手段。反映到生产层面中就是生产管理干部成本意识和效益观念的淡薄，对成本管理缺乏全程管理的手段和意识，顾此失彼，导致成本过程控制链的缺失。管理干部要将“发现问题、解决问题”作为工作中的重点来抓，在成本过程控制中，管理干部也要将此作为有效手段使用，堵塞成本过程控制中的缺失和漏洞。

目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额。目标成本需要多次测算，从目标利润中选择出方案。完善目标考核体系，完善制度，建立健全核算台账，成立核算中心，明确成本管理职责，严格按照成本管理要求。分解细化，指标分解到哪里，考核量化到哪里，真正把每一项成本核算工作落实到实处。

1、引进ERP系统

要正确认识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的.思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益化。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，只是一套辅助工具，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。

其次，规范基础数据管理。数据的标准化是指企业中的各项数据的组织必须严格遵循一个统一的标准。要确保ERP工程实施的质量，企业在实施ERP系统前必须强化企业标准化管理，标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据。为了保证数据的性、统一性和提高系统的运行效率，有利于系统的信息跟踪与查询，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。

企业管理者在公司自上而下的给员工灌输实施ERP的想法，坚定了企业必须实施ERP的目标，使企业每个中层干部和底层作者都明白企业实施ERP的决心，并制订了相关的奖惩措施。通过对企业高层进行培训及调研，使其了解ERP的管理思想，并一同制定了适合企业发展的ERP阶段实施目标。

2、产品设计阶段

产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。

3、全面质量管理

4、完整系统的作业链

企业的整个生产过程是一个完整的作业链。企业的生产作业分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。限度利用先进的技术，采用成本的作业，使整个作业链上的每项作业都是最有效的，并且不断更新和改进，实现整个作业链耗费资源。

5、作业成本法

任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静传统成本管理侧重产品的生产成本。随着服务业的兴起到繁荣，技术革新的发展，服务成本比重的上升已不容忽视。传统的成本管理无法有效解决这一问题，扭曲的成本分配会产生错误的决策和不准确的估价，而全面成本管理则运用成本动因分析进行作业成本计算，以便更地向成本对象分配成本。态地观察它，而要动态地研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，适应形势发展的需要。

结束语

成本管理是企业的生命，降低成本是企业提高经济效益和市场竞争能力的重要途径。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。

在激烈的市场竞争环境下，成本无疑是决定企业成败、关系企业命运的重要因素之一，成本的高低同时也是衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低企业的成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。

企业的成本控制是一项非常复杂且难度很大的工作，但随着企业经营的日益化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从、采购、生产、管理等各个环节人手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的——要全方位、全过程地控制成本。

在目前经济滑坡的大背景下，效益化成为来自上至下至区域公司的压力，也逐渐成为全体员工的共识。对啤酒生产企业而言，提高效益，一方面要通过推广全国统一的大品种，进一步占领市场，以限度地提高吨酒销售收入;另一方面。

更要下大力度降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。在这里，笔者想从以下几个方面分析探讨制酒成本控制过程中存在的主要难点问题。

一事前控制的问题从目前的情况看，啤酒企业大部分的成本是在生产以前就决定了的，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，需要从源头抓起。

从啤酒企业的成本构成上看，变动成本占总成本的60%以上，这与原材料的采购价格、消耗情况有很大关系。其中消耗情况一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。

采购价格将成为控制可变成本的决定性冈素。在近几年的啤酒原材料供应中，不管是麦芽、酒花等原辅材料，还是玻瓶、纸箱等包装物，价格变化波动均较大。这就需要我们提升采购专业水平，限度降低采购成本。我们要一如既往地强化对采购团队的专业化建设，提升对各种物资价格的波动趋势研究水平和与供应商谈判的水平，争取在本行业中的成本优势。

在控制消耗方面则需要通过优化工艺、系统推进管理，从而提升成本效率，达到系统控制消耗的目的。

如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、减少修理费用。

在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，尤其是设备维修费，它占据维修费总额的90%以上。设备维修费的高低取决于两方面因素：

另外，对维修费用的预算管理也不能拘于一格。公司在控制维修费用方面规定了"千升酒18元"的限额，但这也应视具体情况而定，对于新建的工厂则要更加压缩一些，否则容易造成不必要的支出。

二、过程控制的问题财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。

因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。这就要求设备、技术部门以及各个车间要站在全局的高每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到化的处理。

因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节人手，全员、全过程地参与成本控制。

项目成本的控制方法？

企业成本控制成本的过程就是将实际成本绩效与要求做比较，发现、记录并分析成本偏，对未来的成本绩效做出预测，并提出变更请求。一般来说，控制成本的过程和控制进度的过程是整合在一起开展的，借助挣值管理方法来实现。控制

（1）表格核算法。是建立在内部各项成本核算基础上，由各要素部门和核算单制定科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打下基础。严格落实资金定额，控制规模和额度。保存原始记录和凭证，保持完整性。内部原材料价格的制定、产成品库存的模拟计价等应保持相应的稳定性。位定期采集信息，按有关规定填制一系列的表格，完成数据比较、考核和简单的核算，形成项目施工成本核算体系，作为支撑项目施工成本核算的平台。表格核算法需要依靠众多部门和单位支持，专业性要求不高。其优点是比较简捷明了，直观易懂，易于作，适时性较好。缺点是覆盖范围较窄，核算债权债务等比较困难。且较难实现科学严密的审核制度，有可能造成数据失实，精度较。

如何才能对企业成本费用有效进行控制？

同时，还要善于坚持，比如龟兔赛跑，乌龟爬得慢但是坚持跑，就是了不起的事情。众所周知，达尔文的身体不好，每天只能工作一个小时，然而他坚持不懈地工作了三十年，同样成了的科学家。

成本控制的核心问题

和控制，做好这两样就没有大问题

1、成本计算不够全面、细致、科学、准确，而是非常粗略简单马虎，甚至推倒估算； 2、成本计算方法的规划设计不合理； 3、流程不合理，没有首先设计一个科学合理的成本核算、管理流程； 4、在成本计算过程中未自动生成凭证，导致成本与财务不能实现一体化处理！ 5、没有建立材料、工时等各种耗费标准，致使消耗失控，成本升高； 6、没有有效的进行成本控制，导致成本降不下来； 7、采购、库存、销售、车间、HR等关联部门或没有效的配合成本，这是根源； 8、没有对整个成本管理进行规划与设计； 9、没有建立成本数据系统，不能及时、有效地进行成本分析； 10、没有将标准成本法、成本等现代西方科学的成本方法用上； 11、没有进行有效的全面细致的成本分析（没有核算体系也就谈不上）不知道企业在成本方面好在哪里？在哪里？与竞争对手的距多大？还有哪些潜力可挖？ 12、最终导致的总恶果是——成本数据不清晰，无法进行订价竞争、成本控制乏力、消耗过大、成本升高，同时导致物流等关联管理不规范，效益、管理俱失的双重恶果。致使公司整体竞争能力下降。

成本控制方案的具体措施 1、重新规划设计成本项目、费用要素、成本科目、成本计算方法； 2、重新规划设计整个成本计算、核算、管理的流程；解决根本源头； 3、重新规划设计成本与财务的关系，使财务成本一体化的同步处理； 4、重新规划设计与成本密切相关的物流管理、车间统计核算，使成本与财务、物流、车间一体化处理； 5、重新规划设计成本宏观管理，包括： （1）成本预测 （2）成本预算 （3）成本核算 （4）成本控制 （5）成本考核 （6）成本分析 6、在提供完整准确科学及时的成本数据的基础上，构成真正的成本管理系统。标本兼治，在规划成本的同时，规范于之密切相关的财务、物流、车间等业务，构成一个科学的自动数据系统。不仅解决成本也解成本管理要“以人为本”，充分挖掘人的潜力和调动人的积极性、创造性、主动性。提高企业经济效益，符合经营者、所有者及其他利害关系人的共同利益。企业只有获取利润，才能求得生存，并增加投资，扩大生产经营规模，以求得发展，广大职工的利益才能得到保障。因此，必须将全体员工都动员起来，真正做到全员重视成本，全员抓成本管理。从宣传发动工作抓起，加强成本与市场、成本与效益、成本与产品竞争能力、成本与员工利益等方面的宣传教育，使职工真正树立成本竞争观、成本效益观，学习邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的先进经验，更好地推行全面成本管理，提高企业经济效益。决整个企业管理问题。 建立完整的、及时的成本分析体系。 使财务、公司高层能随时进行成本分析；真正发挥成本的管理、决策支持作用；将现代西方科学的成本方法用上，包括：（1）标准成本法 （2）固定成本、变动成本等（3）成本性态管理（4）可控成本、不可控成本等（5）成本管理 （6）量-本-利分析 7、建立现代化的成本管理系统，良好的支持企业的管理与决策。我们构建的《现代成本管理系统》可以达到下列几个方面的要求： （1）完整——品种法、分批法、分步法几个方法同时实现，且交叉实现； （2）科学——费用分配、成本计算根据原理结合您企业的实际，达到科学、合理； （3）准确——成本计算核算尽可能的准确，提供准确的成本数据； （4）及时——成本计算、数据、管理及时传送到管理层进行分析； （5）管理——在提供上述完美成本数据的基础上，实现控制考核等构成真正的成本管理系统； （6）自动化——通过EXCEL、ERP等实现成本核算、成本与整个企业系统的高度自动化处理； （7）现代化——将现代西方科学的成本管理理念、方法用上，包括： 标准成本法固定成本、变动成本等。成本性态管理、可控成本、不可控成本等成本管理。量-本-利分析建立现代化的成本管理系统 （8）的总体应用目标： A．降低材料、人工、折旧、水电等消耗 B．降低成本 C．控制库存 D．保证成本费用预算的实现 E．以成本为中心，构成完整的、科学规范、现代化的财务管理体系 F．以成本为中心，促使车间在产品、产品、设备、人工等管理的规范化与高效率 G．以成本为中心，规范和理顺财务、物流、车间等核心业务 H．以成本为中心，带动和促进整个公司管理水平的提高 五、成本控制给企业带来的利益 成本是制造业管理的核心之一，我们的咨询管理是标本兼治、是站在整个公司管理高度上进行的成本设计，它与财务、物流、车间统计核算等关联系统不仅能自动取数据，而且高度协调配合，是基于一个科学合理的现代化的企业管理系统之上的成本管理。是成本目标与管理目标的高度一致。同时达到降低消耗控制资源降低成本、促使成本和整个企业管理水平同步提高的3重功效。

控制成本最有效的方法

4.控制成本

控制成本的四种比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。方法：

1、财务领域控制。要提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速，降低筹资成本。财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。

2、策略管理领域控制。力求技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。来降低成本，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新。以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。

3、生产领域控制。提高设备的利用程度，合理组织安排生产。优化工作流程。减少库存，库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。因此，应正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在更好的范围之内。控制人员成本，充分调动员工的积极性，控制质量成本，打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。

4、销售领域控制。控制销售成本，销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。降低物流成本，通过效率化的配送来降低物流成本。

全面成本管理都有哪些途径方法？

市场经济为企业的发展提供了广阔天地，同时也使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、发展，壮大就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。

全面成本管理的基本方法：作业成本计算与作业成本管理：

系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。作业成本法与传统成本核算方法存在不同：在作业成本法下，间接费用不再统一分配，而是采用多标准具有相同本质单位分别进行分配。在计算过程中，以作业为核算对象。

(一)成本动因分析与作业成本计算

成本动因理论认为成本在本质上是一种函数，是各种或交互作用着的因素(自变量)合力驱动的结果。在全面成本管理中，动因是引起资源利用量、作业产出、成本和收入变化的因素。全面成本管理利用成本和成本对象的关系来帮助增加成本分配的性。成本与成本对象直接或间接相关，间接成本是不容易地追溯到成本对象的成本，直接成本是那些易于地追溯到成本对象的成本。而可追溯性是一种通过因果关系以经济合理的方式直接向成本对象分配成本的能力。可追溯到成本对象的成本越多，成本分配的精(三)建立完善的成本管理保障措施确度也越高。因此建立的可追溯性是构建成本分配方式的关键因素。

在全面成本管理中，向成本对象追溯成本可以有两种方式：直接追溯和动因追溯。直接追溯法即识别并向成本对象分配与成本对象有特定的或实物性联系的成本。动因追溯法利用动因来向成本对象分配成本。尽管不如直接追溯法，但是只要因果关系正确，那么动因追溯法也是非常准确的。

(二)作业成本管理

作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础，只有作业成本管理才能改造和优化企业价值链。

作业成本管理就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。作业成本管理的基本思想：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值化而运行的一系列有密切联系的作业的体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的，也是全部价值的。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入。收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的额，即为企业利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，作业成本管理要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的消费，限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。

作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。作业成本管理的设计与运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三个方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。

推行全面成本管理的途径：

1、宣传推行全面成本管理的重要意义

2、加强，健全机构，形成全员抓成本管理的网络

企业的各级干部要像八十年代推行全面质量管理那样，下大力气，花大功夫推行全面成本管理，才能抓出实效。为加强全面成本管理，企业应组建成本管理机构，配备精干、得力人员，坚持专业管理和群众管理相结合的原则，形成全员抓成本管理的网络，使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面，各个环节，真正形人关心成本的新局面。

3、运用科学的方法推行全面成本管理

科学技术可以大幅度地降低成本。企业可以通过科技开发，对影响成本较大的因素进行技术攻关，从而降低成本，提高经济效益。企业可以采取开现场会、办培训班等形式，对职工进行全面成本管理的培训，使大家掌握降低成本、加强成本管理的方法。我们既要宣传过去在企业行之有效的一些成本管理经验和方法，又要介绍一些国内、国外先进的成本管理理论。据失业与就业委员会与人才发展交流协会的调查测算，加入WTO后，每年国内生产总值将提高近3个百分点，相当于300多亿美元，而国内生产总值每提高一个百分点，又可带来400万个就业机会。然而，加入世贸所产生的影响并不均衡。就时间分布看，近期造成的冲击较大，从部门看，对缺乏优势的劳动密集型产业冲击更大。因此，我们要加强“量本利分析”、“目标成本管理”、“全面经济核算”、“成本策划”、“价值工程”、“线性规划”、“网络技术”、“财会电算化”等知识培训，学习西方战略成本管理的理论和方法，并鼓励职工结合企业实际运用这些方法，加强成本管理。

4、制定切实可行的全面成本管理方法

企业控制成本的管理方法

全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在作人员在每一工序连续性的质量控制。发现问题，立即采取纠正措施，以实现缺陷在生产线上及时地予以控制，不允许有缺陷的零部件进入下一生产程序。

根据在财务管理方面的多年经验总结出企业要做好成本控制需要把握好七大要点：

第二，所有考核的支出是在整体效益上的分解。考核支出只有和效益联系起来，才能充分体现。

(一)“三全”观念

项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目，主要关心项目本身的成本，也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑产品生命周期成本。

所谓“三全”观念，要全程，就是整个生产经营的过程都要考核;第二要全面，是指整个的覆盖面都要表现出来，不能遗漏;第三要全员，是指每个工区、每道工序都不能遗漏。比方说，清洁工每个月用几个扫把等，都要有明确的规定。因为，没有规定，就没有标准，就没有好坏的别。

(二)考核各项成本支出

企业所有的支出都要考核，比如上海到杭州的车票，别人每次去都是120元，而有的员工去就是150元，为什么他出总是比别人贵呢?这就说明有问题。一般来说，我们事先会告诉大家公司有备查薄的登记，但是，还是会出现这样的情况。比如，有人坐公共汽车，明明花了两元钱，却让售票员撕一张五元的票到公司报销。这是否合法?合法但是不合情理。那么，我们应该怎么办?

，要订立的考核标准。虽然很多企业订立了标准，但订得很松散，结果考核缺少了依据，无法起到为效益服务的作用。

第三，捍卫公司的制度，将其作为铁的纪律。业务员的事情是经常有的，我以前就处理过这种事情。比如，业务员把改一下，在30元的上另外补两笔，就变成了80元的。这个时候，公司要建立很强硬的制度，即诚信的文化，一旦发现业务员做假，就立刻将其开除。因为，没有诚信的文化做基础，企业任何的考核都落不到实处。

(三)目标和现实

一说到考核成本，企业总会出现一个问题，就是目标定了，而现实状况老“抓”不到位。实际上，目标定在什么程度很重要，一定要切实可行。很多企业没有建立很好的承诺文化，就是说我们彼此商量的这个目标可以达成，就建立一种承诺的关系，大家一定要全力以赴去做到，如果做不到，我们就要承担没有做到的。但是，现实是怎样的呢?很多企业是，大家事先知道做不到，但还是要做一下文章。什么原因呢?说得好听点就是取之上，择其中，先把目标定得高高的，虽然达不到，但是我们努力一下试试看。这样做久了，大家也知道反正老板心里明白，员工也就做“疲”了。所以，很多企业制定目标时就变成“心照不宣”了，企业的承诺文化也就无法建立起来。

必须要协调好目标和现实的关系。目标要定在个人能够跳一跳够得着的地方，不要定得不切实际。

(四)制度与能动性

以前有一位下属这样对我说：“史总，这个制度这样定很好，但是在某一种情况之下，是没有办法做到的。”大家都知道，一个制度如果要适应所有的情况是不可能的，能够适应70%的情况就可以做了。对企业来讲，有制度总比没有好，你可以把现在知道的特殊情况列出来。“但是”的情况会有，而如果非要把“但是”的情况都做到的话，什么制度都没有办法推行了。

(五)特殊和正常

所以，很多的问题需要在行动中去找规律，在行动中去克服。我们要把正常的归纳起来，然后去调整它的特殊性;不能过度地重视特殊性，否则就破坏了它的整体性。

企业进行成本管理或者技术改造的时候，需要权衡一个难题：成本控制会影响到功能，功能提升会带动成本提高。所以，在此给大家提供一张很有意思的`表单，可以在实际工作中作为考核业绩，评估成本、功能和质量的一种方式。

不要想什么都好，十全十美是不可能的。

企业在实际工作中可能会遇到这样几种情况：

，如果增加少许成本能够获得更多的产品功能，价值感也提高了，我们就可以给它打一颗星，即这种方法可以去做;第二，如果成本不变，功能提高，价值也提高，那么优于种情况，我们给它打两颗星;第三，如果在基本不影响主要功能的前提下，适当地降低某一次要功能，使成本显著降低，价值也能提高，那么优于前两种情况，我们给它打三颗星;第四，如果功能不变，而成本降低，价值又能提高，那么优于前三种情况，可以得到四颗星;第五，如果在提高功能的同时又降低了成本，价值也显著提高，这是的一种情况，就可以得到五颗星，但这需要创新才行。

之所以要用这张表来表示，是因为在实际的管理过程中，经常出现这样的问题;大家在开会讨论问题的时候，脑子一团乱麻，这也好，那也好;这也有问题，那也有问题;往往把一个很好的方案消灭掉了。所以，应该制定一些很好的测量标准，如果你提出的方案符合这几条，就可以去做。这样，你的企业才能成长。

(七)创新与突破

我们要实实在在地加强成本管理，实际上有很多工作要做。有些传统行业的成本管理要落实到小数点后面两位数。那怎么办?这就需要每一天都鼓励创新。成本控制、成本考核制度非常重要的就是创新，大的创新往往可以带来很好的成本改善。但是，现在有很多企业虽然主张创新，却不善于把创新变成生产力，没有将创新变成全体员工的一种工作，更没有把创新变成企业持续性的一种行为。因此，企业要想突破，就要在创新上面做足工夫。

成本管理包含哪些内容

一、方面是客观因素，即机器设备的自身情况，包括使用年限和使用强度;另一方面就是人为的主观冈素，即对机器设备的保养以及是否正规作。客观因素是无法实施控制的，这就需要在工人管理方面多做文章。加强对作工人的培训与考核力度，确保设备能安全、正常运作，这将是控制设备维修费用的主要手段。

(1)成本预测

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

它是指根据企业成本统计的历史资料，和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，对成本变化的影响作用关系，运用专门的方法，科学地估算一定时间内的成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势。

(六)成本与质量，成本与功能

预测是成本决策的基础。只有在成本预测的基础上，提供多个不同成本控制的思路方案，才可能有决策的优选。

成本预测同时也是成本的基础，是编制成本的依据。没有成本预测，成本控制，也就必然是主观臆断。这种，以及建立这种基础上的预算也没有作用。

(2)成本决策

它是成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本决策确定。

(3)成本

它是在成本预测和成本决策的基础上，根据期的生产任务和利润目标，通过“由下而上”和“由上而下”的两条路线，在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上，汇总编制而成的、具有可作性的成本控制体系。成本一经决策机构批准，就具有了权威性，必须坚决贯彻、执行，不得随意改动。

(4)成本核算

它是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。其目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理的效果。企业劳动生产率的高低、固定资产的利用程度、原材料和能源的消耗情况、生产单位(车间)的管理水平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。

(5)成本分析

它主要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本和成本的落实情况，上年的实际成本、成本，国内外同类产品成本的平均水平、水平，进行比较，分析确定导致成本目标、执行距的原因，以及可挖潜的空间。同时通过分析，把握成本变动规律，总结经验教训，寻求降低成本的途径。

(6)成本考核和奖惩

它是把成本的实际完成情况与应承担的成本进行对比，考核、评价目标成本的完成情况。其作用是对每个成本单位和人，在降低成本上所作的努力和贡献给予肯定，并根据贡献的大小，给予相应的奖励，以稳定和提升员工进一步努力的积极性。同时对于缺少成本意识，成本控制不到位，造成浪费的单位和个人，给予处罚，以促其改进改善。

什么是成本管理

我们要建立一种考核制度。

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

二是以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。

生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。

项目成本管理必须同时考虑两个方面：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。

它们相当于一枚硬的两个面，不可分割。根据这两者将计算出来的项目总成本应该是相等的。成本管理必须同时从这两个方面入手，既要满足各部分工作的需要，又要满足各时间段的需要。

通俗点说，成本管理就是管理企业发生的成本和费用，试图做到物尽其才

也就是说企业要运行就要发生成本。

那么首先要做的是成本的核算，也就是知道都发生了什么成本，发生在哪里。

核算了成本后，所需要做的就是管理这些成本，试图减低不需要的成本，让耗费的资源获得更大的收益。

成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

推行成本管理的目的，是以最少的耗费，生产最多的产品。是企业经营的根（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。本。