管理储备和应急储备的区别_应急储备和管理储备和bac

信息系统项目管理师整理重点知识点（六）

1、成本的类型（1）可变成本（2）固定成本（3）直接成本（4）间接成本（5）机会成本（6）沉没成本

管理储备和应急储备的区别_应急储备和管理储备和bac

2、应急储备和管理储备：两者的区别必须会。

（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。使用前不需要得到高层管理者审批。

（2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

3、成本基准是经批准的按时间安排的成本支出，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

4、成本管理是项目管理的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。在成本管理中规定：（1）计量单位（2）度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报告格式（8）过程描述（9）其他细节。

5、项目成本估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。

（1）识别并分析成本的构成科目。

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

6、项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。

7、成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

8、项目成本控制包括：

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。

（2）确保所有变更请求都得到及时处理。

（3）当变更实际发生时，管理这些变更。

（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。

（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏。

（6）对照资金支出，监督工作绩效。

（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。

（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。

（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

9、技木分析，可用的技术包括（但不限于）：

（1）回收期:是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。

（2）投资回报率：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。

（3）内部报酬率：又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。

（4）现金流贴现:就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。

（5）净现值（NPV）：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项的现金支出的现值的额。10、类比估算：在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

11、自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

12、历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。（了解）

13、挣值分析，必须会！

14、自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本

15、成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度，但是，在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。

16、确定资源费率：就是了解本项目中需要用到什么资源，每种资源的单价。

17、成本预算的步骤：

（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

（3）确定各项成本预算支出的时间及项目成本预算。

1、全面质量管理（TQM）有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。

2、六西格码意为“六倍标准”，采用DMAIC （确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

3、质量测量指标：比如准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。

4、质量核对单：是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。

5、质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。质量保证应该贯穿整个项目生命期，给质量的持续改进过程提供了保证，质量审计是质量保证的有效手段。项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。

6、成本收益分析法：对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。

7、质量成本法：质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。

8、对照：对照是将实际或的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

9、实验设计：实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。

10、质量审计，又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。质量审计的目标是：

（1）识别全部正在实施的良好及实践。

（2）识别全部违规做法、距及不足。

（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。

（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。

（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

质量审计可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计可由内部或外部审计师进行。

11、过程分析：过程分析是指按照过程改进中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。

12、七种基本质量工具，用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题。分为老七工具和新七工具。

1）老七工具：老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图

（1）因果图，又称鱼骨图或石川馨图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。

（2）流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。

（3）核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。

（4）帕累托图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。

（5）直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。

（6）控制图，可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型的输出变量。

（7）散点图：可以显示2个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，2个变量之间的相关性就越密切。

2）新七工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。

（1）亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。

（2）过程决策程序图（PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制订应急，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

（3）关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。

（4）树形图。也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。

（5）优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。

（6）活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA (活动箭线图）和AON（活动节点图）（7）矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

13、统计抽样：统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理中的规定。可以降低质量控制的成本。

应急储备和管理储备的区别?

应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴,这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。

职业培训是直接为适应经济和发展的需要，对要求就业和在职劳动者以培养和提高素质及职业能力为目的的教育和训练活动。其含义：①是一种以劳动者为特定对象的劳动力资源开发活动；②是一种以直接满足、经济发展的某种特定需要为目的的定向性培训；③它通常是按照职业分类和职业技能标准进行的规范性培训。

动用管理储备为何要修改基准

管理储备和应急储备对比

储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备。

应急储备：

在考虑持续时间估算时，需要考虑应急储备（有时也称“进度储备”），以应对进度的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已接受的已识别风险。应急储备和与“已知-未知”风险有关，应该在项目文件中列出应急储备。

管理储备：

管理储备是为了管理和控制项目而特别留出来的项目预算，来应对项目中的不可预见的工作，管理储备用来应对“未知-未知”风险。使用管理储备可能会变更进度基准。

成本基准包括应急储备，不包括管理储备。但是管理储备属于项目总预算和资金需求的一部份。动用管理储备应对不可预见的工作时，就要把管理储备增加到成本基准中去，从而导致成本基准的变更。

如果已识别的风险没有发生，就可能要把储备从项目预算中扣除，当做项目盈利。相反可能会发起变更，请求更多的储备来应对新识别的风险。

项目管理储备是什么？

在项目过程中，经常需要分析当前储备情况，用来应对项目进度或成本的不确定性，项目储备一般有两种，分别是应急储备和管理储备。

应急储备是为应对已知风险而做准备的储备，包含在项目预算中，另外也是项目基准的一部分。项目经理有权在需要的时候动用，无需向管理层请示。

例如：前一天晚上看了天气预报，得知明天会下雨，于是在第二天出门时带上雨伞。「明天会下雨」是已知风险，「雨伞」就是应急储备。

管理储备是为应对项目的未知风险所做的储备，也包含在项目预算中，但不属于项目基准的一部分。通常由企业管理层支配和管理，项目经理动用管理储备时，需要向管理层请示。

例如，我国储备的用于调节全国粮食供求总量，稳定粮食市场，以及应对重大自然灾害或者其他突发事件等情况的粮食和食用油，被称为储备粮。「重大自然灾害或者其他突发事件」是未知风险，「储备粮」就是管理储备。

应急储备和管理储备

应急储备用来应对已知-未知风险，应急储备在基准中，项目经理可以直接使用，不用走变更

管理储备用来应对未知-未知风险，管理储备不在基准中，项目经理要用需要走变更流程

在项目预算中包括一个应急储备是要

答案C

应急储备是为了应对突发、不可预见的事件影响项目的成本。

在项目过程中，经常需要分析当前储备情况，用来应对项目进度或成本的不确定性，项目储备一般有两种，分别是应急储备和管理储备。

应急储备是为应对已知风险而做准备的储备，包含在项目预算中，另外也是项目基准的一部分。项目经理有权在需要的时候动用，无需向管理层请示。

例如：前一天晚上看了天气预报，得知明天会下雨，于是在第二天出门时带上雨伞。「明天会下雨」是已知风险，「雨伞」就是应急储备。

管理储备是为应对项目的未知风险所做的储备，也包含在项目预算中，但不属于项目基准的一部分。通常由企业管理层支配和管理，项目经理动用管理储备时，需要向管理层请示。

例如，我国储备的用于调节全国粮食供求总量，稳定粮食市场，以及应对重大自然灾害或者其他突发事件等情况的粮食和食用油，被称为储备粮。「重大自然灾害或者其他突发事件」是未知风险，「储备粮」就是管理储备。

项目一般预留多少应急储备和管理储备

项目预留的应急储备和管理储备的具体比例和金额，会根据项目的性质、规模、复杂度、风险等因素而有所不同。一般来说，应急储备和管理储备的比例通常在项目总预算的5%~10%之间，具体比例也可能会根据项目的实际情况进行调整。

应急储备是指为应对项目实施过程中出现的突发事件或者不可预见的风险而预留的资金，用于应急处理和解决问题。管理储备是指为保证项目顺利实施而预留的资金，用于项目管理和控制。

需要注意的是，应急储备和管理储备的预留应该是有科学依据和合理规划的，不能随意确定或者过高或过低。在项目实施过程中，应急储备和管理储备的使用也需要严格按照相关的规定和程序进行，确保资金使用的合法性和有效性。