运营管理分析方法_运营管理分析方法有哪几种

企业经营管理的方法有哪些？

企业管理方法按照四个层次划分为经验管理层次、科学管理层次、管理科学层次、文化管理层次，下面一起看看这四种层次阐述的管理方法具体内容。

运营管理分析方法_运营管理分析方法有哪几种

企业管理方法---经验管理

经验管理主要是指生产工人靠师傅带徙弟的方式传授技艺工人根据师傅传授的技艺和工作积累的经验从事操作。管理人员也是靠以师带徒传授个人经验的方法来培养新手。

企业管理方法---科学管理科学管理 scientific management，以美国 F .W .泰罗（又译为：F .W .泰勒）为代表的管理阶段 、管理理论 和制度的统称。又称古典管理理论 、传统管理理论。20世纪初产生，在西方一直延续到20世纪40年代。泰罗把科学管理概括为：科学，而不是单凭经验办事；和谐 ，而不是合作；合作，而不是个人主义；以限度地产出 ，取代有限的产出，每人都发挥的工作效率，获得的成功，就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标。

企业管理方法---管理科学

现代管理理论 是以“系统理论 ”、“决策理论 ”、“管理科学理论”等学派为代表，其特点是以系统论 、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机 手段来研究解决各种管理问题。

20世纪80年代管理科学已涉及战略规划和战略决策，以进一步优化组织和管理，提高效益。管理科学学派 借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。现在管理科学也有向组织更高层次发展的趋势，但目前完全采用管理科学的定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难。管理科学学派一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进工具和科学方法 ，不够注意管理中人的作用，这是它的不足之处。

企业管理方法---文化管理

从管理发展的总体趋势看，文化管理是对科学管理 的新发展，是管理适应现代经济发展大趋势的必然选择，管理实践应当充分体现文化管理的基本精神。企业文化管理就是从文化的高度来管理企业，以文化为基础，强调人的能动作用，强调团队精神和情感管理，管理的重点在于人的思想和观念。

以上从四个层次为大家阐述了企业管理的具体方法，在企业生产运营时可结合企业自身的情况做好各层次的管理。上述各层次方法各有优劣势，以及每个层面所涉及的详细管理方法很多，后续将会为大家分别详细介绍，欢迎继续关注正睿研究院研究专题模块

经营管理，是指企业为了满足需要，为了自己的生存和发展，对企业的经营活动进行、组织、指挥、协调和控制。其目的是使企业面向用户和市场，充分利用企业拥有的各种资源，限度地满足用户的需要，取得良好的经济效益和效益。

企业经营管理策略分析

企业经营管理策略分析

企业经营管理策略分析，在现实生活中，一家公司想要做大做强，那么都需要一定的管理制度，这样才不会想一盘散沙一样，不同的公司适用不同的管理，看看企业经营管理策略分析。

企业经营管理策略分析1

1、简单说，决策就是指做出决定。简单的说决策就是只做出决定。严谨来说决策是为了实现，既定的目标借助科学的手段和方法在两个以上的方案中选择一个令人满意的方案，并付诸实施的过程。决策的特征，决策并非主观武断或盲目选择科学的决策应当在科学严谨认真实事求是的分析基础上掌握事物变化的规律从而做出合理可行有价值的判断。

2、 科学的决策具有以下几个方面的特征。这是组织的出发点和终结点任何一个组织都有目标，因为目标是行动的指南是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础上确定要达到的结果目标这是决策的前提目的的确立是决策的首要要环节。

可行性，满意性，必须根据激烈的目标运用科学的方法和手段在评论各种备选方案的基础上选择一个较为满意的方案，这就是要求可供选择的方案必须是多个这样才有比较后在比较的基础上选择一个满意，满意的决策才是有意义的。

3、我认为企业的经营策略的策划有以下内容一句不同的标准他的策划的类型，和方式会有不同企业经营决策可以分成许多类型，我们要了解它不同的类型特点也有助于适用于选择更合适的策划方案。

决策有以下类型。

按决策的重要程度可分为经营决策管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策对企业而言是重大的至关重要的决策，比如确定和改变企业的经营方向和经营目标。新产品开发，企业上市，兼并企业合营合资经营扩展生产能力等。他是具有全局性长期性和战略性影响时间长范围广的特点。

管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标服务，比如机构重组人事调整资金筹措与使用的它具有局部性中期性，战术性影响时间短和范围小的特点。一般是中层管理层者做出。

业务决策具有琐碎性短期性与日常性的特点业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而做出的决策比如库存控制食堂饭菜的品种职工洗澡时间等。他说单纯执行性决策。决策的重点在于对日常的作业进行有效的组织以提高作业效率一般是基层管理者做出。

按决策问题所处的条件可分为确定性决策风险决策和不确定性决策。按照决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策按决策主体分为个体决策和集体决策。

企业经营管理策略分析2

人们经常把“经营”和“管理”这两个词汇联系在一起，很多人也因此认为“企业经营”就是“企业管理”。

全世界第一个把“经营”同“管理”概念明确区分开来的是法国的法约尔。

他在1916年出版的《工业管理和一般管理》一书中指出，经营不同于管理。

经营是以顾客为核心，充分满足市场需求甚至创造需求，以追求企业效益为目的；管理是以员工为核心，充分调动人的积极性和创造性，以追求企业效率为目标。

总的来看，经营和管理，一个眼睛向外、一个眼睛向内；它们好比是企业的两只手、缺一不可，完整构成企业家工作的全部。

随着并购重组浪潮的风起云涌，在追求效益这个目的下，经营又逐渐分成产品经营和资本运营两种截然不同的形式。

产品经营仍然致力于如何满足顾客需求、如何创造产品品牌、如何提高技术含量、如何降低生产成本，在限度获取利润的同时也实现企业规模扩张；而资本运营则是充分利用资本市场，其手段包括在资本市场上不断融资、包括不断兼并收购企业、甚至包括不断重组或者卖出手中的企业，终在实现资本扩张的同时也实现企业规模扩张。

与前者相比，它买卖的`不是产品而是企业，走的是一条外延扩张的路子，规模扩张的速度自然就比前者来得更快，或者说更容易就“做大”。

正因如此，人们也把“资本运营”称为“做乘法”，而把“产品经营”称为“做加法”。

当然，另一方面，“做乘法”的风险也比“做加法”要大得多，因为“乘法”做得不好就会变成“除法”、而“加法”做得不好也只不过是变成“减法”而已。

为了不让“乘法”变成“除法”，或者“加法”变成“减法”，其关键就在于“管理”。

事实上，当很多企业家为了产品经营或资本运营方面的事情忙得焦头烂额、穷于对各种危机进行管理的时候，他们并不知道，其实自己面临的是一场管理的危机。

很多人都知道，通过加强管理，在提升企业效率的同时，也同样会带来企业效益的提高，这也就是大家常说的“管理出效益”。

但当企业真的面临市场拓展不力或者兼并重组不顺的时候，很多人却又常常“头痛医头、脚痛医脚”，忘记了应该跳出经营的范畴，回到“管理”或者说回到“人”这个根本问题上去找原因。

对此，现代管理学之父彼得?德鲁克在《管理实践》一书中是这样阐述，“利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，是不够的。

需要的是资源的嬗变。

而这种变化是不可能来自于诸如资本、原料之类无生命的资源的。

它需要管理。

”在所有的资源中，可以发生嬗变的只有人力资源；所谓管理，重要的也就是对人的管理，或者说是“以人为本”的管理。

“以人为本”这几年几乎已经成为一个和“禁止吸烟”一样的流行语了，我们可以看到，这两个词汇在很多地方都被作为标语到处悬挂。

可是，当某个理念一旦成为口号或者标语以后，是否能得到执行就不得不让人表示怀疑。

相较而言，“禁止吸烟”至少在概念上还是明确的，而“以人为本”，当很多人把它作为标语悬挂在办公室的墙壁上或者作为口号写进企业文化手册的时候，恐怕都还没有真正明白它的含义。

经过考证，古代早提出“以人为本”应该是春秋时期齐国名相管仲。

据西汉刘向编辑的《管子》“霸言”篇记载，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。

本理则国固，本乱则国危。

”而在历史上，“以人为本”有名的则是刘备。

当年曹操攻打荆州的时候，襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑，大概难民有十几万，辎重有数千辆，日行十几里，走得非常地慢。

曹操派出轻骑，日行一两百里，在后面疯狂追赶。

眼看曹军就要追上，手下很多人都劝刘备丢弃先行逃难。

据陈寿的《三国志》记载，刘备当时说了这样一段话，“夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去。

”据说当时感动得很多人热泪盈眶。

但是，我们认为，即使是刘备的“以人为本”也还不是真正的“以人为本”。

当企业家嘴里念叨着“以人为本”的时候，心中大概会有这样三种情况。

一种事实上是“以人为成本”，着眼点往往是低工资、少、慢增长、少用人，也就是如何节约成本上；一种是刘备式的“以人为资本”，用各种办法让人力发挥出更大的作用，以创造更大的效益甚至是帮助自己得天下。

关心也好、爱护也罢，在这里都仅仅是手段，而决不是目的。

真正的“以人为本”应该是“以人为根本”，也就是一切都要以人为根本前提、以人为根本目的。

以人为根本前提，是指以人的需求为根本前提；以人为根本目的，是指以满足人的需求为根本目的。

所以，以人为本，就是要以人的需求为本，就是要认真研究不同的人的不同需求，并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求。

马斯洛提出过的“需求金字塔”，将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是的需求。

这五种需求好象五级由低到高的台阶，人只有首先满足较低台阶的一种需求后，才谈得上去追求更高一级的需求。

很多人常常认为只有“企业文化”才需要以人为本，却忘记了如果工人连工资收入得不到保障，甚至无法养活自己和家庭的时候，你在企业里搞一些诸如员工联欢、文体比赛的“企业文化”活动想去满足他的“社交需求”，只能是缘木求鱼，自然也谈不上“以人为本”。

因为现在的他连“生理和安全需求”都得不到满足，企业首先应该做的是要通过薪酬考核系统的改善，让员工通过努力可以获得让他满意的报酬。

这种薪酬考核系统的改善和“企业文化”好象没有关系，但它同样是“以人为本”。

或者说在这种情况下，才是真正的“以人为本”。

如果薪酬问题没有解决好，员工会不满意；但反过来，薪酬问题解决了，员工就满意了吗？美国心理学家赫兹伯格告诉我们，答案是否定的。

赫兹伯格于1959年通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查研究发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。

据此，他提出了今天人力资源管理领域十分的“双因素理论”（全名叫“激励、保健因素理论”）。

传统观念认为，满意的对立面是不满意；而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

相应地，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

所谓“保健因素”，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。

它们主要有企业的政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境以及各种劳资关系处理等。

如果组织能满足这些外部因素，组织成员也不会因此而得到激励，只是不会觉得不满意而已。

所以，“不满意”的对立面是“没有不满意”。

所谓“激励因素”，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工真正感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。

这些真正对人有激励作用的内部因素，包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等，也就是我们常说的“企业文化因素”。

如果组织能够满足成员的这些内部因素，就能使他们感到满意，并达到激励组织成员的目的。

如果组织没有满足这些激励因素，组织成员也不会觉得不满意，但失去了激励作用。

所以，“满意”的对立面是“没有满意”。

所以，真正的“以人为本”的企业管理，应该包括这样两个方面的工作：一个是对保健因素的改善，这包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、改善薪酬待遇等，以让员工没有不满意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感、成就感，以真正让员工满意。

后者就是属于真正的企业文化建设方面的工作。

需要强调的是，虽然两者都是“以人为本”，但只有后者，才能给予员工真正的激励，也才能把员工真正凝聚在一起。

这就是企业文化建设的作用之所在。

企业经营管理策略分析3

成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：

第一，建立具有强大的战略能力的管理者为核心的战略变革管理团队；

第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式；

第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系；

第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革;

第五，培育和优化企业战略学习机制。

补充：

企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境--战略--组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。

成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。才能使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。

如何做好企业运营管理分析？

我觉得方方面面都需要企业运营管理分析。

想要做好企业运营管理分析，可以从以下几个方面考虑一下：

一是组织分析

二是资产分析

三是人员分析

四是文化分析

五是制度分析

六是效率分析

七是目标分析

八是安全分析

看你的企业侧重于哪个方面。可以选择其中几项进行。

要做好分析，需要一组原始数据，一个分析团队，一个评价机制，一套分析办法。

营运能力怎么分析

营运能力分析方法：存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。

营运能力本义是指经营运作管理能力，常规是指公司的营销系统，包括部门有市场部，销售部、统计部、票务部、售后服务部等，是生产力在企业中的微观表现，是企业各项经济资源，包括：人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源和管理资源等，基于环境约束与价值增值目标，通过配置组合与相互作用而生成的推动企业运行的物质能量。

广义的营运能力是企业所有要素所能发挥的营运作用；狭义的营运能力是指企业资产的营运效率，不直接体现人力资源的合理使用和有效利用。

营运能力重要性：

现实企业对营运能力的研究，实际上就是企业在资产管理方面所表现的效率研究。而这种能力首先表现为各项资产周转率和周转额的贡献上；其次，通过这种贡献作用面对增值目标的实现产生基础性影响。从这种意义上讲，营运能力决定着企业的偿债能力和获利能力，而且是整个财务分析物核心。

由此说，建立和推行科学、合理、有效的企业营运能力评价指标，有助于正确企业经营行为，帮助企业寻找经营距及产生的根本原因，促进企业加强各项资产的管理和提高经济效益，并为宏观经济政策的制度及投资者、相关利益人的决策提供依据。

运营管理分析方法，学习资料，问题求助

经济学有一套以数量分析为特征的分析方法。主要有：实证分析法、边际分析法、均衡分析法、静态分析法、比较静态分析法、动态分析法、长期与短期分析法、个量与总量分析法等。

一、实证分析法：

经济学中的实证分析法来自于哲学上的实证主义方法。实证分析是一种根据事实加以验证的陈述，而这种实证性的陈述则可以简化为某种能 根据经验数据加以证明的形式。在运用实证分析法来研究经济问题时，就是要提出用于解释事实的理论，并以此为根据作出预测。这也就是形成经济理论的过程。

二、边际分析法：

是利用边际概念对经济行为和经济变量进行数量分析的方法。所谓边际，就是额外或增加的意思，即所增加的下一个单位或后一个单位。在经济学分析中，简单地说，边际是指对原有经济总量的每一次增加或减少。严格地说，边际是指自变量发生微小变动时，因变量的变动率。

三、均衡分析法：

均衡本来是物理学概念。引入经济学后均衡是指经济体系中各种相互对立或相互关联的力量在变动中处于相对平衡而不在变动的状态。对经济均衡的形成与变动条件的分析，叫做均衡分析法。分为局部均衡分析和一般均衡分析 局部均衡分析法，是在不考虑经济体系某一局部以外的因素的影响的条件下，分析这一局部本身所包含的各种因素相互作用中，均衡的形成与变动的方法。

一般均衡分析法，是相对与局部均衡分析法而言的。它是分析整个经济体系的各个市场、各种商品的供求同时达到均衡的条件与变化的方法。

四、静态分析法、比较静态分析法、动态分析法 是完全抽象掉时间因素和经济变动过程，在假定各种条件处于静止状态的情况下，分析经济现象的均衡状态的形成及其条件的方法。 比较静态分析法是对个别经济现象的一次变动的前后，以及两个或两个以上的均衡位置进行比较而撇开转变期间和变动过程本身的分析方法。

动态分析法 是考虑到时间因素，把经济现象的变化当作一个连续过程，对从原有的均衡过度到新的均衡的实际变化过程进行分析的方法。