人事工作六大模块 人力资源六大模块

(二)负责局人员编制、内设处室及岗位设置的管理工作。 (三)负责干部选拔、聘用及日常管理工作。 (四)负责制订、落实干部队伍建设规划及相关培训工作。

(五)负责按照国家政策规定,做好干部职工的工资福利和社会保险工作。

(六)负责干部职工人事档案的建立、维护、整理、记录和归档工作。 (七)负责人事相关工作的统计报送工作。 (八)承办局里交办的其他事项。

一是层级尽量简化,可能一百多人的门店只由一个店长负责,店长拥有公司规则内的人事权,此外还设有核心管理团队厨师长、领班以及员工。

二是岗位明确,讲究先认证再上岗,避免出现先上岗再学导致顾客满意程度降低。

三是薪岗匹配,岗位是固定的,员工是流动的,由于岗位有高低级别之分,所以要根据不同员工的能力进行划分,并给予相应的薪资激励。

四是除了薪资匹配外,还应该做好层层储备,有意识地培养优秀人才,这样能极大地保证新店的经营稳定性,从下至上形成升迁机制,从根本上提升员工的积极性。

关于企业组织管理的三大思考

最后提一下我的一些思考。

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第一部分是关于“六项权力”的保障。

其中包括业务规划权、组织构架权、考核权、薪酬福利权、制度建设权、人事任免权等,这些都是“枪杆子”,如果一把手没有得到这些权利的保障,他是没办法拿到想要的结果的,尤其是组织架构。

近一两年来,很多企业都在走变革之路,主要进行运营端的扁平化、职能部门市场化以及新技术应用三大方面的调整。

坦白讲,组织扁平化主要看企业的状态,如果你的中后台足够强大,业务模式完全成型,及前端已形成管理闭环比机制推动,而且在中短期内不会进行重大调整可以试一试扁平化。反之则要小心。

在上述三大调整中,其中有一点关于新技术的应用,涉及到信息化、智能化和自动化,这三者有其先后顺序,基于信息化的前提下才会有智能化,基于智能化之下才会有自动化。信息化大家可以简单理解为软件,但注意下,你千万别指望你的IT总监给你解决信息化问题。

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什么是信息化?信息化是来自于管理流程和业务流程的固化,来自于底层管理逻辑。在你的业务管理流程没有确定的情况下,谈信息化都是空谈。

当下,很多企业一直在强调大数据,但其实他是没有根的,他连数据从何而来都不知道。而智能化基于信息化之下产生的各种各样经营数据,包括人力资源、运营管理、用户流量等数据,这些要在一定量的情况之下才会形成智能化。

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第二部分是关于使命、愿景、价值观。

我们总是强调要低头走路,但偶尔也要抬头看天。

这其中需要注意的第一点是,企业要先有制度,包括薪酬体系,制度体系、薪酬体系、升迁体系等,只有这些组织管理体系建设完成才有价值观。

第二点是价值观里充斥着大量的正反面,需要全新阐释,这就涉及到企业内部价值观的建设,包括我们常说到的空杯心态。

第三部分关于组织。

我们不能脱离商业谈组织,否则会变得十分狭隘。我们在经营企业过程中经常提到三大变量。

第一变量就是战略,到底是要直营还是要加盟,是要做餐饮企业还是品牌企业,这是十分严肃的问题,这关于到你未来五年,甚至十年的发展。

其次是商业模式/业务路径这一变量,在战略确定之后,商业模式源自于业务架构的固化,企业要明白是先有业务架构,还是先有商业模式。实际上,我们是基于商业模式才有业务路径,基于业务路径才有业务架构。

而第三变量是关于组织/机制,其中包含考核、薪酬、制度、文化、人才培养等等一系列机制,它是个三角关系,也是我们经营企业的三大变量。

提出三大思考之后,我也有三点衷心希望:一是希望我们的餐饮企业在发展的过程中少走弯路;二是餐饮从业者能获得不错的收入、获得多一点的尊重;三是餐饮的消费者能够享受越来越好的就餐体验。 (作者:红餐宁姚) HR= 所以HR部门就是human resources(人力资源部门)

HR 人力资源部门 PR 公共关系部门

就是human resources(人力资源部门)是公司和员工之间的桥梁,既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题,使企业和员工都满意;经常深入员工基层,倾听员工的不满和抱怨,向企业反映员工的心态和需要;妥善处理部门之间、员工之间的各种关系;协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。 20世纪90年代以来,尽管人力资源管理(HR)这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受,关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼,但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言,HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难,从长远看,这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。 一、 人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内,人本管理思想的最大对手不是“资本”,而是“官本”,这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识,在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印,选择人力资源管理,即意味着选择与传统主流文化对抗,难度可想而知。 由于中国企业的管理基础不完善,社会管理和支撑体系滞后,HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上,而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜,这不仅背离了人力资源管理的根本目的,而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。 传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度,通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理,感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术,懂业务的去跑业务,那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视,因此,身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。 随着社会专业化分工的加速,企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构,如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务,“外包”将是必然的结局,众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈,如若人力资源部门不进行反思、转型,将永远逃脱不了“陪衬”的命运。 二、 人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段,对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后,对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路,将会在企业发展中一步步陷入被动 hr 部门是什么意思

,最终难逃“外包”的命运。因此,对HR部门而言,需要不时地问自己,我凭什么生存?我存在的价值何在? 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上,如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识,如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务,如果不能为投资人、员工和客户创造价值,如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴,这样的人力资源部门自然是无威信可言,普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道,因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。 三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里,"&部门是提供业务支持服务的部门,这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务;但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势,业务部门对"&部门的要求在提高,外界环境的变化要求"&部门做出相应调整。在一些跨国企业,人力资源部门的变化在悄悄展开,转型后的人力资源部门兼有以下几个角色:业务部门的战略伙伴、"&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。 业务部门的战略伙伴:人力资源管理人员直接驻扎在业务部门,了解具体业务、发展方向;作为一个HR专家,在发展规划和日常管理中,为业务部门提供管理咨询和人事技术支持,主动提供建议和解决方案;通过交流沟通和开设课程,培训并指导业务部门的直线经理,使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念,娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之,建立和业务部门间的相互信任关系,提前为业务部门考虑一些问题做准备,提供“前线”支援和“主动式”服务。 HR技术幕僚:人力资源部门要加强自身的能力培养,提升人力资源管理水平,成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展,应帮助企业进行专业的分析诊断,并提供专业化的解决方案,对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具,HR部门应该成为专家。 员工的代言人:通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度;协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展,以此促进员工的参与度,建立员工的忠诚感;在员工和直线经理间,站在一个比较客观的角度,扮演中间人的角色,即保证员工的安全感,又解决直线经理的问题,成为企业的润滑剂;推动公司内各种纵向的、横向的沟通,通过沟通创造凝聚力和团队精神,推进企业文化和核心价值观的形成。 变革的推进者:在调整转型的组织中,最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工,更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发,将大家调动起来,积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程,为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询,协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌,调整心态重新定位,从而顺利平稳地推进公司的变革。 行政事务专家:档案建立是否完整,员工信息是否收集到位,招聘流程是否控制得当,培训薪资福利考核岗位调整是否合理,基本资料的建构,数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家,要继续履行好人力资源部门的传统职责,在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。 内部公关高手:HR部门是公司和员工之间的桥梁,既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题,使企业和员工都满意;经常深入员工基层,倾听员工的不满和抱怨,向企业反映员工的心态和需要;妥善处理部门之间、员工之间的各种关系;协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。 四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性,美国GE公司认为,现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能,第一,功能性才能,是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二,企业管理的才能,包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三,组织才能,包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四,个人的才能,包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外,人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”,为业务部门提供增值服务,所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力,成为衡量人事经理是否称职的重要标准

HR 人力资源部门 PR 公共关系部门

人力资源

准确的说是人力资源,福州路上海书城,那有你想要的答案.

HR---人力资源管理部门是公司和员工之间的桥梁,既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题,使企业和员工都满意;经常深入员工基层,倾听员工的不满和抱怨,向企业反映员工的心态和需要;妥善处理部门之间、员工之间的各种关系;协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。 20世纪90年代以来,尽管人力资源管理(HR)这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受,关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼,但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言,HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难,从长远看,这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。 一、 人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内,人本管理思想的最大对手不是“资本”,而是“官本”,这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识,在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印,选择人力资源管理,即意味着选择与传统主流文化对抗,难度可想而知。 由于中国企业的管理基础不完善,社会管理和支撑体系滞后,HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上,而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜,这不仅背离了人力资源管理的根本目的,而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。 传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度,通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理,感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术,懂业务的去跑业务,那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视,因此,身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。 随着社会专业化分工的加速,企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构,如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务,“外包”将是必然的结局,众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈,如若人力资源部门不进行反思、转型,将永远逃脱不了“陪衬”的命运。 二、 人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段,对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后,对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路,将会在企业发展中一步步陷入被动,最终难逃“外包”的命运。因此,对HR部门而言,需要不时地问自己,我凭什么生存?我存在的价值何在? 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上,如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识,如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务,如果不能为投资人、员工和客户创造价值,如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴,这样的人力资源部门自然是无威信可言,普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道,因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。 三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里,"&部门是提供业务支持服务的部门,这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务;但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势,业务部门对"&部门的要求在提高,外界环境的变化要求"&部门做出相应调整。在一些跨国企业,人力资源部门的变化在悄悄展开,转型后的人力资源部门兼有以下几个角色:业务部门的战略伙伴、"&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。 业务部门的战略伙伴:人力资源管理人员直接驻扎在业务部门,了解具体业务、发展方向;作为一个HR专家,在发展规划和日常管理中,为业务部门提供管理咨询和人事技术支持,主动提供建议和解决方案;通过交流沟通和开设课程,培训并指导业务部门的直线经理,使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念,娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之,建立和业务部门间的相互信任关系,提前为业务部门考虑一些问题做准备,提供“前线”支援和“主动式”服务。 HR技术幕僚:人力资源部门要加强自身的能力培养,提升人力资源管理水平,成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展,应帮助企业进行专业的分析诊断,并提供专业化的解决方案,对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具,HR部门应该成为专家。 员工的代言人:通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度;协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展,以此促进员工的参与度,建立员工的忠诚感;在员工和直线经理间,站在一个比较客观的角度,扮演中间人的角色,即保证员工的安全感,又解决直线经理的问题,成为企业的润滑剂;推动公司内各种纵向的、横向的沟通,通过沟通创造凝聚力和团队精神,推进企业文化和核心价值观的形成。 变革的推进者: hr 部门是什么意思

在调整转型的组织中,最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工,更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发,将大家调动起来,积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程,为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询,协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌,调整心态重新定位,从而顺利平稳地推进公司的变革。 行政事务专家:档案建立是否完整,员工信息是否收集到位,招聘流程是否控制得当,培训薪资福利考核岗位调整是否合理,基本资料的建构,数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家,要继续履行好人力资源部门的传统职责,在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。 内部公关高手:HR部门是公司和员工之间的桥梁,既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题,使企业和员工都满意;经常深入员工基层,倾听员工的不满和抱怨,向企业反映员工的心态和需要;妥善处理部门之间、员工之间的各种关系;协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。 四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性,美国GE公司认为,现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能,第一,功能性才能,是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二,企业管理的才能,包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三,组织才能,包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四,个人的才能,包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外,人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”,为业务部门提供增值服务,所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力,成为衡量人事经理是否称职的重要标准。

HR= 所以HR部门就是human resources(人力资源部门)

HR 人力资源部门 PR 公共关系部门

就是human resources(人力资源部门)是公司和员工之间的桥梁,既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题,使企业和员工都满意;经常深入员工基层,倾听员工的不满和抱怨,向企业反映员工的心态和需要;妥善处理部门之间、员工之间的各种关系;协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。 20世纪90年代以来,尽管人力资源管理(HR)这一观念在中国大陆逐步被人们所理解和接受,关于人力资源管理的各种培训班、研讨会、专业性公司和网站办得如火如荼,但对于那些最早在中国大陆引入并实施这一理念的新兴行业公司而言,HR与中国实际的结合却遇上了实实在在的困难,从长远看,这种困难影响到HR在中国企业的生存和发展。 一、 人力资源部门面临的“困境”与“尴尬” 在国内,人本管理思想的最大对手不是“资本”,而是“官本”,这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识,在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印,选择人力资源管理,即意味着选择与传统主流文化对抗,难度可想而知。 由于中国企业的管理基础不完善,社会管理和支撑体系滞后,HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上,而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜,这不仅背离了人力资源管理的根本目的,而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。 传统业务部门对HR这一新兴部门通常持怀疑的态度,通常会认为这些既不懂技术又不懂业务的家伙只是替他们对一些日常性事务进行协调和处理,感觉不到HR部门在支持业务发展上的作用。“懂技术的去做技术,懂业务的去跑业务,那些既不懂技术又不懂业务的就去做人事吧”。长期以来这种对人事部门的定位模式使得应有的人力资源部门难以在企业中获得地位和重视,因此,身份与地位的改革成为人力资源部门转型历程中首先要做的一件事。 随着社会专业化分工的加速,企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构,如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务,“外包”将是必然的结局,众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈,如若人力资源部门不进行反思、转型,将永远逃脱不了“陪衬”的命运。 二、 人力资源部门的反思 企业发展的不同阶段,对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后,对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路,将会在企业发展中一步步陷入被动,最终难逃“外包”的命运。因此,对HR部门而言,需要不时地问自己,我凭什么生存?我存在的价值何在? 人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上,如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识,如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务,如果不能为投资人、员工和客户创造价值,如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴,这样的人力资源部门自然是无威信可言,普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道,因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。 三、转型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力资源管理观念里,"&部门是提供业务支持服务的部门,这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务;但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势,业务部门对"&部门的要求在提高,外界环境的变化要求"&部门做出相应调整。在一些跨国企业,人力资源部门的变化在悄悄展开,转型后的人力资源部门兼有以下几个角色:业务部门的战略伙伴、"&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。 业务部门的战略伙伴:人力资源管理人员直接驻扎在业务部门,了解具体业务、发展方向;作为一个HR专家,在发展规划和日常管理中,为业务部门提供管理咨询和人事技术支持,主动提供建议和解决方案;通过交流沟通和开设课程,培训并指导业务部门的直线经理,使之能够在日常工作中贯彻人力资源管理观念,娴熟地应用各种管理方法和技巧。总之,建立和业务部门间的相互信任关系,提前为业务部门考虑一些问题做准备,提供“前线”支援和“主动式”服务。 HR技术幕僚:人力资源部门要加强自身的能力培养,提升人力资源管理水平,成为公司HR的技术幕僚。对薪资设计、招聘渠道、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划系统等HR各领域的发展,应帮助企业进行专业的分析诊断,并提供专业化的解决方案,对于世界上已经开发出来的用得比较成熟的HR管理工具,HR部门应该成为专家。 员工的代言人:通过关注员工需求、倾听员工呼声来提高员工的整体满意度;协调并整合员工个人利益与企业利益、帮助员工个人发展,以此促进员工的参与度,建立员工的忠诚感;在员工和直线经理间,站在一个比较客观的角度,扮演中间人的角色,即保证员工的安全感,又解决直线经理的问题,成为企业的润滑剂;推动公司内各种纵向的、横向的沟通,通过沟通创造凝聚力和团队精神,推进企业文化和核心价值观的形成。 变革的推进者:在调整转型的组织中,最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工,更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发,将大家调动起来,积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程,为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询,协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌,调整心态重新定位,从而顺利平稳地推进公司的变革。 行政事务专家:档案建立是否完整,员工信息是否收集到位,招聘流程是否控制得当,培训薪资福利考核岗位调整是否合理,基本资料的建构,数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家,要继续履行好人力资源部门的传统职责,在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个人职业发展规划、劳动法律、档案管理和相关政府部门行政性事务等领域提供专业支持。 内部公关高手:HR部门是公司和员工之间的桥梁,既要站在企业的角度又要站在员工的角度思考问题,使企业和员工都满意;经常深入员工基层,倾听员工的不满和抱怨,向企业反映员工的心态和需要;妥善处理部门之间、员工之间的各种关系;协调在薪资、福利、考核、招聘、培训过程中出现的种种内部矛盾和冲突。 四、角色的变化对人力资源管理者的要求 人力资源部门角色定位的转变使得HR这个职位更具有挑战性,美国GE公司认为,现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能,第一,功能性才能,是指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。第二,企业管理的才能,包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三,组织才能,包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四,个人的才能,包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。也有人把HR主管的特质和能力归纳为宏观的整合能力、良好的策划能力、优秀的协调能力、高度的行动能力、规范化能力、创新意识和能力、高度的意志力、职业道德八个方面。除此之外,人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”,为业务部门提供增值服务,所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力,成为衡量人事经理是否称职的重要标准

HR 人力资源部门 PR 公共关系部门