在美特斯邦威的门店买的衣服，然后由店家邮到外地，店家邮寄错了

在美特斯邦威的门店买的衣服,然后由店家邮到外地,然后店家邮错了款式怎么办？

可以和店家沟通，要求退换货，只要商品没有拆吊牌，损坏包装，影响二次销售，都可以退换的

在美特斯邦威的门店买的衣服，然后由店家邮到外地，店家邮寄错了

如果你跟商家协商好的什么款式的地址，然后商家邮寄错了，这个肯定是商家的问题，因为你可以对一下单据，在你们协商的时候，根据你们协商的款式和地址，他邮寄错了，这个就是他们的责任。

联系商家沟通退货

美特斯邦威被曝大量拖欠工资，这种情况在业内是常态吗？

不是业内常态，美特斯邦威拖欠工资主要是因为公司内部经营不善，效益收入大量减少造成的。

只能说是并不少见，造成这种情况主要有两个原因：1.企业经营不善，资金运转步骤，坑压能力弱。2.拖欠工资成本代价低，很容易就能赖掉。

严格来说美特斯邦威拖欠工资的行为在业内并不算是常态，毕竟这是一种十分影响品牌形象的事情，尤其是对于比较注重品牌形象的服饰厂商来说，这种拖欠工资的情况可谓十分少见。

供应商在企业中的地位和作用

供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。

供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 －结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面来看，经由合作共同创造的新的市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。

改变和创新整个产业策略强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。这是由于客户所寻找的不仅仅是能提品与服务的供应商，更要求供应商能切入整个供给项目并有能力与他人共谋合作，客户还要求强力的伙伴关系为他们带来完整的解决方案，以及提供良的产品和服务。

长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。

供应商和我们应该是：为达成各自目标的合作伙伴，应相互扶持。对供应商进行有效的管理可以让企业在未来的发展过程中达到降低成本、降低合作风险，同时也可以成为企业在危机中的得力助手。

有责任感的羽绒服品牌有哪些

有责任感的羽绒服品牌有很多，比如有鸿星尔克，还有安踏，七匹狼，还有美特斯邦威，海澜之家等等。

同时积极履行企业责任,以自身力量回馈。国货浪潮仍在各行各业热烈席卷,希望我国民族品牌都能像波司登羽绒服一样,抓住黄金发展机遇,让世界...

衣服被染色,谁的责任?怎么办?回答的好的高分!

当然是老板的责任了,他拿你衣服之前没看到啊?给你的时候就是那样子?是学校的洗衣店么?我的解决办法是找个镐把子抽他狗小子,你的话还是找主管生活的老师去,或者找两个嘴巴比较厉害的女同学和她理论去,是星期6,他生意,你也闲,理论个一上午去.就当娱乐了,没结果也很解气的

如果是白色的就用漂，或用热水泡，或去洗衣店洗。

是老板的责任，

他的责任是把你的衣服洗净，

现在弄脏了，那就是他的问题了，

像DOGVSCAT001 说的一样 到有关部门投诉

解决问题，我看私了是不可能了。

这样的事不能就这么过去了~~

小问题！

找熟人拿到水洗厂漂白处理！

或者重新买新的，别为了100多点钱的衣服弄地自己不开心！

洗衣店的责任。是他事先没问你该怎么洗

如果是纯白的，用一个大盆装少量水（足够淹没衣服就行），和很多漂白剂（比说明上的浓度高）浸泡。

为什么要大盆，因为小盆的话衣服无法摊开，泡的时候会一块一块的，摊平就会好点。

供你试试，如果你觉得青灰色可以继续穿，也不一定要冒风险，因为可能回不到雪白的程度。

当然是洗衣店的责任

投诉洗衣店的老板!

美邦服饰重组成功会怎么样

重组成功以后就会兑现之前的利好，股价也会重新上涨。

一、美邦服饰重组已经成功（来自上海美特斯邦威服饰股份有限公司）。

本公司及全体董事、监事及高级管理人员保证本预案及其摘要内容的真实、准确、完整，对报告及摘要的虚假记载、误导性陈述或重大遗漏承担连带责任。

本公司负责人和主管会计工作的负责人、会计机构负责人、全体董事、监事、高级管理人员保证本预案中财务会计报告真实、准确、完整，引用数据的真实和完整。

本预案所述事项并不代表证券监督管理委员会、深圳证券交易所等主管部门所对于本次重组相关事项的实质性判断、确认或批准。本预案所述本次重组相关事项的生效和完成待取得股东大会审议通过及有关审批机关的批准或核准。

二、美邦服饰的交易声明。

1、本公司保证向参与本次交易的各中介机构所提供的资料均为真实、原始的书面资料或副本资料，该等资料副本或复印件与其原始资料或原件一致，是准确和完整的，所有文件的签名、印章均是真实的，并无任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。

2、本公司保证如因提供的与本公司相关信息存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，给美邦服饰或者投资者造成损失的，将依法承担赔偿责任。

三、美邦服饰重组会兑现之前的利好。

因为上市公司在并购重组之前，业绩只能算是一般，但是注入了优质的资产之后，盈利能力也得到了增强，因此会兑现利好。股票在重组期间会停牌一段时间，在这段时间内别的股票都大涨了，那么一旦股票复牌的话，一般会补上落后的涨幅。

供应商管理有什么作用

转载

供应商管理的条件与重要性

纵观所有品牌公司的生产， 作为一个完整的体系， 其实可以简单地用一个三角形来概括她的形状与特征: 订单规划是顶角， 生产执行是右底角， 供应商管理是左底角. 顶角是源头， 右底角是关键， 而左底角就是整个三角形得以稳固和畅顺的保证， 供应商的维护与管理在三角形体系中其实占住很重要的地位，它起到的是指导和规范的作用.

1. 稳定是供应商管理的必要条件.

我们经常谈到采购的层级问题， 都知道采购的层级是买卖关系， 你有东西卖， 我来买， 这是原始的采购方式； 合作关系则是进一步的采购层级， 合作就必须稳定， 如果还在不断地继续大量开拓和发展供应商， 那不是合作， 还是买卖； 而假若到了战略合作的地步， 那才是到了采购的层级， 甚至于股权渗透， 更进一步地稳固相互之间为了某种共同的利益， 携手去完成一件事情， 以期达到相互既定的目标. 然而如果没有稳定关系的采购， 是不可能完成战略合作的佳状态的. 因为彼此没有共同的目的是根源. 买方的目的是为了的成本， 越低越好， 有时侯甚至是”杀鸡取卵”， 而卖方的目的就是高利润， 越高越好， 有时候甚至是”乾坤大挪移， 以次充好”， 这是一对矛盾体， 久而久之， 在资源被极大限度地浪费和糟蹋之后， 彼此前方的路也就越来越窄了， 连买卖的关系也维持不下去了.

美特斯邦威目前与供应商的关系， 说到底其实还仅仅只是停留在买卖关系的层级上. 明显的特征就是供应商数量太多太杂， 范围太广， 没有形成稳定的供求关系， 或者说还没有跟供应商之间形成一种稳定的责任感， 也许美邦认为和某些供应商的关系是稳定的， 然而对方却不这样认为， 也许是对方这样认为， 而美邦却又不这样认为， 总是存在一种认识上的别. 就目前而言， 针毛梭牛四个品类成衣供应商数量多达130多家， 还不算配饰和原材料供应商等， 供应商数量太多的直接后果就是几乎每一家供应商的订单数量都不饱和， 很多家供应商都不把美特斯邦威的订单当回事， 可有可无， 要填空的时候找过来求你， 发生撞期赶货的时候却把你丢在一边， 抓质量要求的时候叫你无从下手；

而反之由于供应商数量的充裕和不受限制， 生产采购在订单安排与的时候选择面宽， 在与供应商的合作层级上永远也深入和提升不了； 同时由于美特斯邦威的产品策略实行的是”中低价”路线， 也直接表现在生产采购过程中对成本的严格要求， 一方面是公司的成本要求，一方面是成衣工厂没有任何安全感， 实际上不愿意做得太多， 不愿意把关系更进一步深入， 然而公司的货品上市时间是早就确定好了的， 以至于生产采购不断地需要临时地寻找和开发一些新的供应商， 如此反复. 虽然曾经在一段时间内国内很多企业都把拥有大量的供应商作为自己炫耀势力的资本， 其实这种现象也从侧面反映出了这些企业在供应商管理方面的困难与混乱， 浪费与不足.

2. 稳定是合作的前提

把供应商作为自己的亲密伙伴， 这种合作伙伴的关系并不仅仅只是建立在一个月或一个季度只做一两张单几万块钱生意的基础上， 因为美特斯邦威目前的总生意额是巨大的， 合作关系必须使供应商的美特斯邦威订单量占住相当比重， 绝大部分即不完全占用但必须保证占用相当比重的生产任务， 以至于大家到将来可能成为一个整体， 不象是两家分开的公司， 而是一个合作团队， 为了一件共同的事情而努力， 这才是一种理想状态. 在合作模式上， 在产能空间上， 不断地深入， 尽量做到你中有我， 我中有你， 甚至发展到一定的时机， 采取股权渗透供应商的形式， 也不妨是一种可以选择的方式.

“稳定压倒一切”， 因为只有关系稳定了， 我们才有可能彼此谈发展. 我们大部分的供应商发展空间还是很大的， 在已经正在合作的基础上扩大合作， 远比重新开发一个新的领域要方便的多，也简单得多. 同时在保证产能落实的情况下，不断精减供应商数量， 是方向.

3. “双赢”是合作的保证

无论是买卖关系，还是合作关系， 无外乎是利益的关系， 尽管为原始的买卖关系， 如果没有利， 这种关系也不能长期存在， 买卖是达不成的； 我们说”双赢”的境界大家都会说， 大家都想达到， 但是如何去达成呢？

稳定的合作关系是基础， 同时开展成本核算与分析是关键. 我们说任何企业(供应商)的运作一定有自己的成本和利润， 在保证稳定合作的基础上， 组建专业的成本管理团队， 不仅只是核算自己企业的生产成本， 同时也要核算合作伙伴的生产成本， 既然是合作伙伴， 如果能够做到成本的完全公开， 双方通过协商达成合理的利润百分点， 从此我们再不需要为订单发往何方而愁眉不展， 再不需要为了对方到底是多赚了还是少赚了而伤透脑筋. 保证双方的利益， 才是健康的合作.

4. 生产规划是源头，订单执行是关键

拥有稳定的供应商资源， 保证供应商的产能得以满足， 这样每个生产发出之前， 生产规划部门(部)早已经拥有了各种品类的全部资源， 按照事先已经约定好的产能预留分配， 而具体款式分配由执行部门来实施.

产能规划是关键， 然而目前美特斯邦威的做法还是供应商自己申报产能的做法， 美特斯邦威对于工厂的产能不反馈也不回复， 也就是说工厂的产能预留美特斯邦威是不保证落实的， 这也不是合作关系应该具有的做法， 久而久之， 许多供应商就在产能预留方面有所保留， 在有其它客户给予保证的前提下尽量留给其它的客户， 而等美特斯邦威临时需要增加和使用产能的时候往往是手忙脚乱地到处找其它剩余的产能.

生产规划部门的重点之一在于供应商的产能调查与反馈， 在前期就做好这些准备工作. 所谓生产规划， 就是一种前期统筹与分配的过程， 每年或每个季度的产能需求是事先知道的， 商品上市时间也是事先约定好了的， 所以什么时间段需要多少产能也一定不是未知情况， 接下来的事情就是生产执行部门按照规划的产能分配落实与工厂的款式分配， 跟踪生产进度以达成合作的开展与实施.

5. 建立准入和淘汰标准， 绩效标准的建立与绩效考核的实施是保证

维持稳定的供应商关系， 首先必须要经历一段时间痛苦的选择与优胜劣汰的过程， 建立和完善供应商准入机制， 不是任何一个供应商因为某一方面的原因就可以加入， 美特斯邦威作为国内并且声望很高的服装品牌公司， 其供应商必须是一个相对稳定的圈子， 设立一定的， 合理的准入标准， 按照统一的限制来区分供应商的层级以及发展方向是必需的. 既然是合作， 则必须谈清楚合作的程度和合作的方式， 无外乎每个月多少生产量，每个季度多少产能保障， 什么条件等等. 而在合作的过程， 针对一些关键事项， 也无外乎货期，质量，成本，配合程度，服务态度等， 排列出来，按照关键点的重要程度， 按照排列组合的方式， 计算出各种关键要素的权重， 进行综合评分. 结合在规划阶段对于供应商的要求， 限定一定的数量， 采取升降级的做法， 综合得分靠前的拥有更多的订单， 反之后面的排名则只能拿到少量的订单， 后确定几名暂时离开供应商范围， 如果还想重新进入供应商体系则必须重新走新加入流程， 从而慢慢形成美特斯邦威供应商的”威严感”.

这种以三位一体的方式来形成生产体系的架构，目前来讲应是为先进的一种操作模式， 结合美特斯邦威目前的实际， 将质量管理团队和成本管理团队并入订单执行环节， 而不是将其单独分开在此三角形体系之外， 应该是一个不错的选择. 当然美特斯邦威目前要实行完全的供应商绩效管理还是有难度的， 主要原因在于生产采购管理还没有形成一套完整健康的规划与执行体系， 往往前期规划不完善， 后期执行不， 同时又在执行过程中不断变化， 反回来影响前期规划的合理延续. 久而久之彼此的不信任感越来越深， 甚至本来应该规划的部分参与到执行的部分中， 而执行的部分又不断地投诉和不满规划部分的前期准备， 如此反复循环， 这是根源。

供应商的管理的目的是为了以的价格获取性价比的产品，总的来说就是公司效益化导致的结果。至于供应商要怎么管理，楼主可以看看8thManage供应商管理系统的功能介绍，很齐全。

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发展和维持良好的供应商关系

可以帮你识别供应商的优劣