麦肯锡十大理论(麦肯锡理论是什么)

“云-雨-伞”又称“空-雨-伞”，是著名咨询公司麦肯锡的经典思考模型。

麦肯锡十大理论(麦肯锡理论是什么)

“天上出现乌云，推测要下雨，出门要带上伞。”这就是“云-雨-伞”理论的名称来源，是对事实、分析和行动三者的比喻。

“云-雨-伞”理论以客观事实为依据，通过分析，将行动作为最终解决方案，构成了一个完整的思维闭环。

在工作中使用这个模型，能让我们更全面、更深入的思考问题。有助于我们提升职场能力，冲破个人职业发展的天花板。

下面我将从3个方面，向你介绍它的应用方法。

一、云-雨-伞模型，提升你读懂潜台词的能力

刘坤和张哥负责一个项目，项目由张哥负责，刘坤配合。

这个项目，公司在技术方面并不占优，但领导很重视。同时，竞争对手逼的也比较紧。

客户本来给1周的时间做方案，可到了第4天就来找张哥要方案。

这可把张哥急坏了，关键时刻还是刘坤把自己准备的备用方案给了客户，才替张哥解了围。

刘坤心思缜密，平时做事都喜欢多想一层，心中永远有自己的B计划。虽然大多数情况下，他的B计划并没能派上用场，但他这种未雨绸缪的作风，深得领导赏识，终于在来公司的第三年，当上了项目部经理。

在职场里，一个人能力的高低，不仅体现在于专业技能上。更重要的是，能否从已知的各种现象与材料中，解读出更深层次的东西，对肯出现的问题与风险，准备相关的应对措施。

也许你会说，心思细密，考虑周详这些不是人天生的特质吗，我这人天生就大大咧咧的，让我成天算这算那的，我可不行。

这里面的确有天赋的成分，但其实我们可以通过一些思考工具，来帮我们更全面地进行思考，“云-雨-伞”工具就是其中之一。

这个工具用“云、雨、伞”三个要素，分别对应我们思考的三个主要过程：观察事实、分析判断，形成行动。

云，代表“事实”，就是用眼睛实际观察到的情况。

拿开头的故事来说，刘坤看到的实际情况是：领导重视、客户着急、技术不占优势、张哥不靠谱（这一点通过经验判断得出）。

雨，代表“分析”，根据看到的事实，来推断事实代表的含义。

在刘坤看到的4个要素中，前面三点是可以直接感知到的。而“张哥不靠谱”这一点，刘坤可以根据张哥平时的能力进行判断。

经过判断，刘坤得出的结论是：张哥有可能不能按时准备好材料，而客户很有可能会提前要材料。

雨，伞代表“行动” ， 根据分析得出结论后，制定行动方案。

刘坤的行动方案就是做一个备用方案，随时准备为张哥兜底。

对大多数普通人来说，思维模型就是巨人的肩膀，它能让我们想得更深，看得更远。也才能让我们读懂信息背后的意思，做到未雨绸缪，从容应对 。

二、云-雨-伞模型，提升你对信息、数据的分析能力

小梅，是一家互联网金融公司的实习生。

一次，王经理让她做一个证券类APP竞品分析报告，三天后给他。

小梅觉得工作并不算难，同时想给上司留个好印象，于是赶在下班前，把自己在各个网站上收集的资料，编辑在一起给王经理送了过去。

王经理接过资料快速翻了一遍，苦笑道：我让你给我调查报告，你怎么给我弄了个资料合集。

小梅的材料之所以不符合王经理的要求，原因在于： 只有事实（云），没有分析（雨），没有行动建议（伞） 。

相当于白白放着一堆上好的食材，却没有能力把它们变为美味佳肴，这也是我们在工作中经常犯的错误。

下面我们借小梅这个案例，看看怎么才能做好信息分析工作。

（1）做好信息分析，首先要分清哪些信息属于事实，哪些信息属于观点 。

所谓事实，是对事物的客观描述，比如说“这是一棵树”是事实；

而观点，是我们对事物的看法，比如说“这棵数很美”是观点，因为美丑是人的主观看法。

按这个标准来看，小梅给王经理的资料都属于“事实”，也就是未经加工的原材料，并不能直接使用。

（2）有良好的专业知识支撑，才能更好地判断信息价值。

如何从大量的原始信息中筛选出对我们有用的数据，是一项技术活。要做好这个事儿，首先要有一定的专业基础知识，这样才能理解原始信息所要表达的含义。

小梅在的是一家互联网公司，王经理让她做的竞品分析，应该也是一个互联网产品。互联网产品的指标一般包括：用户数、月活、日活、目标用户、市场定位等。

所以正确的做法应该是针对上面的各种维度，做一张竞品分析表，再根据不同的维度去搜集数据。通过这种方式做出来的材料，才是王经理需要的。

（3）把各种信息联系起来分析，找出信息之间共同的价值点。

这一点是整个信息分析里面最难的，要做好这点不仅需要我们具备良好地理解能力。还要能洞察不同维度、不同产品间的底层逻辑才行。

那什么又是底层逻辑呢？

最大的底层逻辑就是人性，儒家的“食、色”，佛家的“贪嗔痴慢疑”讲的都是人性。

很多产品都就是围绕人性展开设计。比如很多年前的“陌陌”围绕“色”这个主题，“大众点评”围绕“食”这个主题。

要挖局不同信息间的联系，不仅要有专业知识，还要有广博的知识面才行。

推荐使用“体验法”、“对比法”、“推断法”三种方法对竞品数据进行分析。

第一种是体验法： 分别从小白用户视角、忠实用户视角、产品设计视角来看，完整地走完整个流程。通过对产品的整体体验，对产品有个基本的认知，是运用所有方法的基础。

第二种是对比法： 对比是挖掘信息价值最重要的方法，因为从对比发现的差异中，最能发现有价值的信息。

对比可以是A产品和B产品进行对比，也可以是同一产品不同时期的对比。

在对比的时候，建议使用表格，从不同维度把产品参数列出来。在设计对比参数的时候，要遵循MECE法则，即“相互独立，完全穷尽”，这样才能保证分析数据的价值。

下图就是小梅优化后的竞品对比表格，看上去是不是很专业。

第三种是推断法 ：简单来说就是根据现有的数据和资料，做出一定的推断，从而得出结论。

在做推断分析的时候，可以使用的工具有：5W2H分析法、十字象限分析法、SWOT分析、波特五力分析模型、波特价值链分析模型、SCP分析模型等。

三、云-雨-伞模型，提升你“第一次就把事情做对”的能力

年底，公司按惯例要给客户寄送贺卡表达谢意，虽然是个小事儿，但由于量很大，要做好其实并不容易。

市场部的张经理把这个事儿交给刘明和张弛负责，让他们组织几个同事尽快完成。

看着满满一桌子的贺卡和信封，刘、张两人犯起了嘀咕。

刘明建议说：“把所有的贺卡全部装到信封里，然后统一把信封封口，再统一填地址、贴邮票，就像流水线生产一样，效率很高。”

张弛想了想说：“万一中途出错怎么办，不是要重新弄？还是一个一个来吧，就是说先把贺卡装到一个信封里，接着封口，再填写地址、贴邮票。完整的弄完一份后，再按这个步骤操作下一份。”

刘明却坚持认为他的流水线法效率高。

两人谁也说服不了谁，最后干脆来个比赛，各自带了几个人按自己的方法开干。 结果张弛这队，以明显的优势胜出 。

刘明的“流水线战队”，因为前面一个环节中的错误，导致后面信封和贺卡的对应关系全乱套了，不得不全部返工重新装。

从“云-雨-伞”模型来看，刘明在做事之前，是有自己的思考的。他的问题是，盲目地运用迁移思维 ， 照搬其他行业的经验 。他想当然地认为，把流水线生产方式用于封装贺卡，效果应该不错。

但他忽略了两个问题：

第一，人不是机器，人在进行大量重复性工作的时候，很容易出错；

第二，没有设计容错机制，导致出现问题不能及时发现。

实际上，就拿丰田汽车的生产线来说，即使知道机器的出错概率很小，但丰田公司还是设计了完善的容错机制，来确保生产线出现问题后能及时发现。

这个案例提醒我们，在根据分析结果设计方案的时候，需要把可能存在的风险点考虑进去。并针对风险点，设计相应的容错机制，做到进可攻，退可守，争取第一次就把事情做对。

四、结语

在战场上，运筹帷幄，才能决胜千里；在职场中，同样如此。

多一分思考，就多一分进步；多一分付出，就多一份收获。

愿每一个人，都能把雕琢成为最好的产品，向世界呈现自己的价值。

麦肯锡方法有：三层面理论、“7S”模型：7S模型是对安索夫3S模型发发展、麦肯锡矩阵、30秒电梯理论、金字塔原则。

1、三层面理论。

研究发现：不断保持增长的大公司的共同特点是：

保持三层面业务的平衡发展——第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。

在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。这就是著名的三层面理论。

也就是吃着碗里，要看着锅里，还要想着地里的。

2、“7S”模型：7S模型是对安索夫3S模型发发展。

安索夫将企业决策的对象分为了3种，即Strategy、Structure、System，这就是后来闻名的3S模式。麦肯锡7S是指strategy战略、structure组织、system系统、staff 人员、skills 技能、style 风格、shared value共享价值观。

7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

此外，艾尔弗雷德·D·钱德勒的结构跟随战略(Chandler's Structure follows strategy)也是与S相关的理论。钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。

两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。

3、麦肯锡矩阵。

麦肯锡矩阵亦被称作GE矩阵或业务评估矩阵，是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型，是对波士顿矩阵的发展。

4、金字塔原则。

金字塔原则是一项层次性、结构化的思考、沟通技术，可以用于结构化的写作过程。

5、30秒电梯理论。

麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。

关于麦肯锡：

麦肯锡成立于1923年，现在已经是世界上最成功的战略咨询公司了。如今，它在全世界有75家办公室（还在继续发展）以及4500名专业人员。或许它不是世界上最大的咨询公司，却是最有威望的。麦肯锡为《财富》100强的企业，为美国州和联邦政府以及外国政府提供咨询。它是国际商务圈里一个赫赫有名的品牌。

很多麦肯锡的高级董事凭自身能力已成为世界知名人士。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在信贷危机发生时为参议院银行委员会提供咨询。大前研一（Kenichi Ohmae）所写的管理学和未来学方面的书在日本一直是最畅销的。赫布·翰茨勒（Herb Henzler）曾为德国总理赫尔穆特·科尔就商业和经济事务提供过咨询。

再粗看一下麦肯锡校友，他们已成为享誉全球的知名人士：汤姆·彼得斯（Tom Peters）是管理界的宗师，也是《追求卓越》一书的作者之一；哈维·格鲁布（Harvey Golub）现在是美国运通公司的总裁；阿代尔·滕纳（Adair Turner）是英国工业联合会的总裁，他们仅仅是麦肯锡校友的一个小小的缩影。

麦肯锡公司曾经为一家重要的大客户做咨询，咨询结束后，麦肯锡负责人在电梯间里遇到了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要的客户。

从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间里把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。这就是流传甚广的“30秒电梯理论”或者称“电梯演讲”。

用最简单的一句话给出下面的问题答案，基本上就成功了。

1、Who are you？你是谁？

2、What do you do or offer?你是干什么的？或者能够提供什么？

3、What problems can you solve?你能解决什么问题？

4、How are you different?你有什么不同之处？独到之处？给出人家选择你的原因。

5、Ask a question 提问，增加互动，顺势抛出你想表达的观点。

6、Give a CTA（call to action）给出一个行动召唤，赶快下单，限时限量优惠等。

你学会了吗？

麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。

理论体系固然重要，思维的逻辑更需学习，商业逻辑的魅力在于它可以帮助人的思考，进行内在的推理和演绎。在这里，很值得花时间谈谈麦肯锡的《七步成诗法》，做为世界最著名咨询公司的基础技能，七步成诗法能够帮助大家掌握商业推理逻辑的方法。七步成诗法是我接触过最简洁、明了、易用的商业逻辑观，在网上也流传很广，另外拉塞尔著写的《麦肯锡方法》的章节中也着重介绍了它。

麦肯锡这个三十秒电梯理论有其条件和目的。其针对的问题是如何在短时间之内准确的表达出自己的想法。三十秒电梯理论的来源：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时侯，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。麦肯锡作为世界级的管理咨询公司，其大客户的咨询项目必定是一个团队在运作，N多人为了这个项目收集资料，整理思路，挖掘问题，提出解决方案。在这个项目负责人的背后，有很多人为这个项目努力，而跟客户的董事长邂逅之前，一定是做了大量的工作。恰恰，这个是很多人看不见的。这个理论的背后，是需要大量的准备工作的，绝对不是灵光一闪的抖机灵，在做了大量的准备工作得基础上，因为这个30秒而损失一个客户，绝对不值得，这才是30秒电梯时间理论的根本。在产业链中，最后的一公里的争夺往往是关键，所谓“终端为王”，赢得这最后的一公里，才让所有的努力有回报。更深入的讲，三十秒电梯理论为的是为了在关键的步骤上出彩，才得以让投入得到回报。而这个三十秒电梯理论用在职场里有点中国式的幽默。俗话说：台上一分钟，台下十年功。要想台上的一分钟表演得满堂彩，没有台下的十年功可能吗？如果把精力花在挖空心思如何创造机会与老板接触，努力在老板面前表现自己的话，是相当可笑的，没有匹配的能力，没有周详的考虑和方案，削尖脑袋往老板面前钻往往落得个笑话。以前当学生的时候，经常在台下搞小动作，耍小聪明，以为老师看不见，其实，做过老师的都知道，往讲台上一站，有点观察能力的人都可以把台下的一切看得清清楚楚。不是老师没发现，而是老师懒得理你而已。现在的年轻人，的确，有想法的很多。但是真正有本事，能够驾驭各种困境的人并不多见。所以，要想得到晋升的机会，扎扎实实地磨练出真本领才是王道。也是中国企业，乃至整个中国可以持续发展的根基。机会留给有准备的人。是留给准备好面对困难的人，而不是留给准备着抖机灵的人。

麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。

“麦肯锡30秒电梯理论”来源于麦肯锡公司一次沉痛的教训。 麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的300秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。

由于电梯运行时间很短，所以就是在最短时间把事情办好，即总结1‘2’‘3条