肯德基pest案例(肯德基营销策划swot分析)

KFC为客疯狂事例

你在总配时,帮前台的伙伴起薯条,帮厨房伙伴下产品都是为客疯狂啊.

肯德基pest案例(肯德基营销策划swot分析)

为客疯狂不一定是在前台与大厅才能做到的,在肯德基里面有很多的方面都是表现这种精神的.

我是一名kfc的老员工,很高兴在这能见到"同行",我也是产区的员工,与顾客直接交流的机会不多,但每位顾客手中的美味,都与我们的标准程度有关,我们只要严格执行各项标准,就是的为客疯狂,比如及时检查时间条,做好废弃工作,保证了我们的产品品质,这就是啊,还有你迅速熟练的操作,保证顾客及时的拿到自己的套餐,虽然事情很小,但却十分重要!加油!

“麦当劳旁边挨着肯德基”的博弈论原理

很多人可能都有一个问题，或者说一个观察，就是：在一个城市里，麦当劳和肯德基往往是挨着的，这到底是为什么呢？

这里面的原因有很多，比如商圈的聚集效 应，成本考量、品牌营销的方便等等，不过这些我们先不深入，而是把这个现象做 一点抽象。之前我们常说，商业有意思 的一点就是它非常综合，里面有经济学、 有管理学、有金融知识、人际关系、思维方式等等，所以我们就借着“麦当劳旁边挨着肯德基”这个现象，来学习两个博弈 论的相关概念：霍特林法则和纳什均 衡。

“霍特林法则”

“霍特林法则”，是美国数理经济学家霍特林在1929年提出的一个理论。它说的是，在一个理性的市场里，有时候竞争者的方案就是把产品做得彼此都很像。

在肯德基和麦当劳的这个例子里，就是说，麦当劳和肯德基在多重博弈之后，也就是相互的多次博弈和计算之后。会发现双方佳的策略就是挨得很近。也就是说，在选位置这件事上，麦当劳和肯德基越像越好。

为什么是这样呢？举个例子。

现在你可以在脑子里想象一条从左到右的长长的横线，我们假设这条横线是1000 米长的一条街道。现在这个街道两头各有 一家麦当劳和一家肯德基。麦当劳在左，肯德基在右，也就是说两家店的距离是1000米。

由于麦当劳和肯德基提供的产品和服务不多，我们可以假设，顾客在这个案例里面在意的就是距离，哪家比较近就去吃哪家。所以，按照现在街道两端一边一个的布局，这条街上左边500米的顾客都归麦当劳了，右边500米的顾客都归肯德基了。双方非常公平，相安无事。

但是商业都是希望扩张和增长的，麦当劳和肯德基肯定不甘心这种平均主义，它们肯定都想超过对手，占据更多的市场份 额。所以，麦当劳和肯德基现在想，有没有什么方法能够分得这1000米街道更多的部分呢？当然在竞争里面，不管哪一方，自己有所动作的时候对方也会根据这个动作来调整自己的动作。这时候，一个博弈问题就产生了。

有一天，麦当劳发现，如果它们能把店向右挪动100米。原来它们是在街的左边，那么左边这100米的顾客，就都是它自己的了，因为这些顾客离肯德基太远了；但是右边剩下的这900米呢，麦当劳就可以和肯德基各分450米。所以，如果 麦当劳上来选址就是在离左边100米，它就能占据100+450=550米的街道，比平均分布的就多了。这就产生了第一次博弈。

但是肯德基肯定不甘心，它想，"你麦当 劳想动，我还想动呢。我可以从右往左挪 200米，那么不但右面这200米归我了， 中间剩下的700米。也就是刚才的 1000米，减去麦当劳挪动的100米，和肯德基挪动的200米，700米。我和麦当劳可以各分350米。”这一下，变成肯 德基拥有200+350=550米的街道了，它就占了便宜。这就是第二次博弈。

同样，麦当劳还是能对肯德基的变化进行应对。假设它再向中间挪动，它就可以获得更多的街道部分，相信这个逻辑现在你 应该了解了。

所以在多重博弈之后，也就是肯德基麦当劳反复计算自己可以怎么动，而自己动了以后对方会做出什么反应之后，大家的方案就变成了，在街道的正挨着开店。后两家还是各分500米的街道。否则，更靠近街道500米中线位置的店，就会分到更多的顾客。

这整个的过程，就是我们刚才提到的霍特林法则。这在博弈论和经济学的层面，解释了为什么肯德基和麦当劳经常开在一起。当然在实际生活中，顾客的选择标准 不一定只是距离远近，还有产品、环境、 停车方不方便等等，但是这些考虑终简 化出来的模型，都会和霍特林法则有所相关。

实际上，我们不仅能在商业领域看到这种现象，中也很常见。比如肯德基和麦当劳为了争取更多的中间客户，地理位置不断靠近。其实这非常像美国的和，为了拉拢中间选民，他们一般都会把要紧的政策搞得越来越趋同。

如果你看过去几届美国大选，大家对基本的一些问题看法都不会太远，只是在一些细节和表述方法上有所异。这也是博弈论的另一体现。

“纳什均衡”

理解了这个理论之后，我们再来理解一下 博弈论里面的一个经典概念，纳什均衡。

什么是纳什均衡呢？定义是说：纳什均衡 是在一个博弈中，同一时间内每个参与者的策略，都是对其他参与人策略的反应。

这个定义有点文邹邹。来换一个非常好理 解的解释，纳什均衡就是，大家经过博弈 之后形成了一个局面，在这个局面里，没有任何一方愿意主动改变，因为自己选择的策略已经是的了。这就是大家达成了纳什均衡。

关于纳什均衡一个非常重要的概念是：纳什均衡往往并不等于全局解。怎么理解呢？其实就是，纳什均衡对大家来说往往并不是那个棒的方案，只能说是大家相互妥协的产物。

还是来举个例子，就用我们刚才麦当劳肯德基的案例。在一条1000米的街道的中 点有一家麦当劳和一家肯德基挨着，对于顾客来说可能并不是的。那什么是的呢？其实是，麦当劳在离左边250米开店，肯德基在右边250米开店。也就是，这一条街道上从左到右：麦当劳、街道500米位置的中点、肯德基这三个点， 把这条1000米长的街道分成了 250米一段的四等份。

这个时候会发生什么事情呢？就是对于每个顾客来说，这样的布局可以让他们不管在哪个位置，走多250米就能找到一个店吃饭了，而且所有顾客加起来走的路也是少的、如果我们把这个街道看成一个小的话，这时候这个的运转是的，而且主要的玩家肯德基和麦当劳仍然平分了这条街上的客户。

但是正因为刚才我们说的，基于霍特林法则的博弈，所以双方终形成的结果是一个纳什均衡。在街道的500米位置的中点挨着开店，一旦形成了这个局面，大家就都不愿意动了。所以这就是所谓的：纳什均衡往往并不等于全局解。因为 全局解是，大家平分顾客，而且顾客走路少。纳什均衡往往是一种各方妥协的结果，并不是的。

在博弈中形成纳什均衡的状态，有一个很重要的前提。没有这个前提，大家可能是不会达成纳什均衡的。从乐观的角度讲，也就是说没有这个前提，双方是可能找到一个全局解的。

那这个前提是什么呢？就是：整个这个局里面的所有参与者，是独立不合作、互相 不沟通的。比如麦当劳和肯德基一般不会商量开店方案，只是做有利于自己的选择，所以，终大家达成的均衡对于整个来讲并不是的。

但在很多时候，我们和生活中其他人博弈的时候，比如和你的老板、同事，甚至家人、伴侣等等。当然这种博弈是一种比喻了。这时候我们并不是独立不合作、 互相不沟通的。所以大家经常说，要多沟通、把话说开等等，并不是一句空话，背后也是有博弈论基础的。

很多时候你会发现，我们大量的精力都花在互相猜来猜去的过程中了，而且猜完了 你发现基本上也都是不对的，既浪费时间又消耗感情。

肯德基swot分析，营销案例分析。

SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。

SWOT分析法又称为态势分析法，，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

SWOT分别代表:strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机遇)、threats(挑战)。

SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括:企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

肯德基swot分析，营销案例分析。

肯德基理念是“群策群力、共赴卓越”意思是，不仅企业要成长，个人也要成长，协作厂商，合作对象，合资伙伴都能成长。 肯德基选址：1定商圈 2衡量市场的适配性 3评估市场成熟度 4测算聚客点 5测算对手截客量 6评估投资风险 肯德基管理QSCV

求公共关系案例分析 肯德基事件解析

答案来自：《公共关系学》案例分析之三

（1）从公共关系的角度来看，肯德基对顾客争座应该管，而且管得越早越好，应遵循公关危机处理快速反应原则。南昌肯德基因未及时处理好该事件而使舆论影响不断升级，形象损失越来越大。在两位顾客因争座发生口角伊始，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工如能及时平息两人的争端，则不会有任何不良后果。及至两人两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。到二人争吵上升到斗殴，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐店经理能满足女顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。而接受记者采访时经理继续与女顾客持对立的观点，更增添了冲突性和价值，从而令南昌表德基进一步陷入被动局面。从整个过程看，肯德基事件的处理态度实为公关大忌，餐厅经理为维护一时的权益，不仅失去了一个消费者，而且造成了众多消费者的心理阴影。而在这一事件中，即使从自身形象出发，肯德基也应主动及早处理，使消费者免伤和气，心情愉快地消费。

（2）从这一事件我们应该汲取教训，在以后的工作中应注意以下几个问题：

（1）培养员工的公关意识十分重要。目前不少公司的员工宁输公司的形象也不愿输理，因小失大，就源于散会公关意识的薄弱，看不到形象作为无形资产对于公司的巨大价值。公关不只是公关部的责任，进行员工素质培养，推选全员公关，是各种组织不应忽视的。

（2）公关无小事。公关危机大都是由小事件引起的公关应从小事抓起，而不是在引起轩然之后再来处理方显公关水平。消除隐患，防微杜渐，是危机公关的主要原则。出现危机就手心忙脚乱，无应对之策，就说明公关管理仍有漏洞。而塑造形象的公关工作当从点滴做起，而现在一些企业热衷于“大手笔”，重视媒体公关，往往忽视了日常公关管理，这正是造成企业名声在外，而消费者却不满意的现象的原因之一。

（3）勇于承担责任是企业公关的一种境界。公关要塑造的一个重要方面是企业的形象，而一个企业的形象是否表里如一，就在于其在经营活动中是否勇于承担与其形象一对敌的责任与义务。怕担责任甚至出了事拒绝承担责任的企业是让消费者寒心的。此类行为一旦发生，必然使公司的美誉度大受损害。而是否积极承担责任与义务，是真公关和假公关的分水岭。

（4）“莫以善小而不为”，在中华民族传统文化中，有“万事德为先”的思想，这也是一个企业内在品质的表现。南昌肯德基员工在两位顾客争座过程中，就缺乏这一品质，始终没有挺身而出为顾客排忧解难。其实丙争的不过是一个座位而已，只要肯德其的员式设法为其再提供一个座位，事情马上就可得到解决。而其“管不了”的态度无疑让人们为其落伍的企业价值观感到深深的遗憾。

肯德基转型做轻食，背后隐藏着怎样的行业危机？

——那些想拼命抓住90后的餐饮巨头们

大约在2015年我对轻食有了第一次认识，当时国内轻食市场还属于轻食的初级阶段，也就是1.0版本，大部分都是以初创品牌为主力，但市场还待开辟，模式也参不齐，群众对于轻食餐的了解还处于观望状态。

但今年可以看到，已经完全不一样了。今年你会发现轻食板块有了很多大型连锁餐饮品牌投入，开始了一场轻食风。

01

麦当劳-夏巴特系列轻食餐

今年2月份，麦当劳发布全新轻食系列产品——“轻盈夏巴特系列”。产品主打优质蛋白、丰富食材、和低卡轻食（热量均不高于400大卡[1]），为消费者提供更多均衡膳食的选择。

沙县小吃-沙县轻食

通过大众点评，我们看到，这家沙县轻食的人均消费为 19 元，和沙县小吃并没有多少，但是在整体形象和菜单设置上，却已经很难让人把它和沙县小吃联系在一起：店面风格上走的是日式小清新路线，菜品方面，除了保留部分沙县的招牌产品外，沙拉、咖喱鸡轻食饭成为这家“新沙县”的主打。

绿色肯德基-K PRO

杭州首开了第一家绿色的肯德基，这家店的名称为“K PRO”。K PRO 不仅是肯德基进军国内 30 年以来的第一个子品牌，同时也是肯德基的第一家“轻食餐厅”，因此，除了一改红色主题，选择绿色做为主色调外，菜品上，K PRO 也要绿到底。

据介绍，每个季节 K PRO 的菜单都会更新，沙拉是 K PRO 的主打，每天供应 12 种以上菜底、组成 4 款沙拉和 6款时令食品。目前近几年已经逐步覆盖各大一线城市。

吉野家-轻食概念店

吉野家在台北推出了一家“轻食概念店”，走的是“性冷淡”风。就像 K PRO 不卖汉堡一样，在这家吉野家，经典的招牌牛肉饭和照烧鸡排饭也从菜单上消失，取而代之的是更有机的食材和更精致的烹调摆盘。

02

以上案例，不知道你有没有发现什么商机？

轻食市场的发展已吸引到了快餐巨头的注意。除了餐饮界的元老外，轻食这个赛道在近年来也吸引了不少初创企业的关注。自2016年起，一众沙拉品牌获得投资人的青睐：真格基金投资的“米有沙拉”，红杉资本、美团投资的“甜心摇滚沙拉”，IDG、峰瑞等资方参与投资的“好色派沙拉”等轻食创业公司先后被看好，并在短期内制造了“沙拉也可以规模化连锁经营”的理想蓝图。

为什么轻食会有如此大的发展？消费人群又发挥了怎样的推动力？

我们从肯德基的K POR举例来剖析当下的餐饮市场。我们会发现首先 随着主要消费者年龄结构的改变，炸鸡和汉堡类产品再难“一招鲜吃遍天”。

连锁经营协会（CCFA）发布的《2021餐饮行业数字化调研报告》显示，在餐饮消费者人群中， 年轻一代已成为新的主力消费群体，其中95后尤为突出，到2020年已成为第一大餐饮消费年龄群，贡献了近40%的餐饮消费总额。

而且这些95后早早就开始“ 养生 ”，安永发布的未来消费者指数指出，在结束后的很长一段时间内，有益 健康 和产品质量将成为位列前茅的消费考量因素。85%的95后受访者认为从更长远来看他们会更关注身体 健康 ， 82%受访者表示他们愿意选择更 健康 的食品，更有65%的受访者愿意为有益 健康 的高质量产品支付溢价。 然而高油高热量的炸鸡和汉堡显然与消费者对于 健康 的追求有所背离。

同时随着吃着肯德基和麦当劳长大的一代年轻人在走出国门后开始意识到，它们并不是什么了不起的食物，甚至在美国中产看来有些上不了台面。

所以 对于95后而言，肯德基在很多时候并不像奶茶和盲盒那样充满吸引力。

消费者的需求改变，倒逼肯德基做出相应变化。今年初，百胜宣布与北京环球度假区战略合作，将在北京环球城市大道开设一家 肯德基KPRO轻食餐厅，采用绿色为主体的门店设计，主打清淡低卡的轻食产品。

后时代连锁餐饮怎么搞？线上将成为餐饮主要渠道？

相比其他“洋快餐”品牌， 肯德基较早就推出自有APP（2015年左右），并与美团、饿了么和支付宝合作。 用户可以自助下单，预约和支付，对于低客单高频次消费的快餐品类来说，店内店外用户的数字化体验，是否方便快捷省时，是影响消费决策以及复购率的重要因素。

财报显示，截至2021年第二季度， 数字订单(包括外卖订单、手机下单及自助点餐机订单)约占肯德基和必胜客公司餐厅收入的 85%。

2020年以来，百胜外卖及外带业务占比不断提升，口径下（含宅急送、美团、饿了么及小程序等）， 肯德基外卖业务占比已从2019年底的19%提升至2021年Q2的 30%。

从整个餐饮行业、巨头产业再到大的 环境，我们明显可以看到消费人群的转变以及生活习惯的转变，未来的餐饮趋势都将围绕两大点： 健康 与便捷。了解了这一波变化之后，其实我们不管是自己去创立品牌，或者是我们去选择加盟，在方向上都会有了一个比较明确的指示。