绩效管理的重要性 绩效管理的重要性论文2000字

导语：绩效管理是人力资源管理的重要环节，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的复杂的系统工程，不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。

绩效管理的重要性 绩效管理的重要性论文2000字

绩效管理的重要性1

一、绩效管理的重要性

(一)有效弥补绩效考核的不足。

通过绩效管理，可以企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工，使他们的工作更加投入;促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感;增强团队凝聚力，改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

(二)绩效管理可以有效地促进质量管理。

绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为，绩效管理可以给管理者提供“管理”TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程――达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。

(三)绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。

组织结构调整，可以给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求;给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感，给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任能力等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

(四)绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突。

绩效管理是一种帮助而不是责备的过程。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、成功和进步，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。如果把绩效看做是双方的一种合作过程，就会减少冲突，增强合作。

(五)绩效管理可以节约管理者的时间成本。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错，通过找出通向成功的障碍，避免以后付出更大的代价，管理者就不必介入到所有工作中进行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的事。

(六)绩效管理可以促进员工的发展。

绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资本投资。通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，如学习新知识、新技能等，以提高自己胜任工作的，取得理想的绩效。

二、我国企业在绩效管理中存在的问题

目前，我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。

(一)误把绩效考核当作绩效管理

绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向员工传达企业价值观、开发员工的潜在能力。绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时的验证环节。

(二)绩效管理流于形式，绩效考核流程不完整

绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。

各级管理者对绩效管理有抵触情绪。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核的工作，造成绩效管理流于形式。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。

(三)缺乏完整的绩效管理思想

没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。

(四)绩效管理定位不准

绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

(五)员工主动参与度低

认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

(六)绩效指标设计不当

绩效指标设计欠缺科学性，与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。

(七)绩效考核标准不规范

考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

(八)绩效管理宣传、沟通不到位

任何绩效管理制度都是理念先行的。先有正确的理解，才能有有效的执行，而企业在推行绩效管理体系时往往忽略了宣传和培训的重要意义。正是由于缺乏正确的宣传和引导，导致执行绩效管理时很多考核者与被考核者对待绩效管理的态度不够认真、严肃。而绩效管理的过程无形中给考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能够充分认识到其价值和重要意义的时候，出现马虎应付等不负责任的行为也就不足为怪了。

(九)绩效管理缺乏后续行动和计划

作为一个管理者，如果已经做好了每件事，但没有后续行动和计划，也很难实现目标。绩效控制是环环相扣的，为管理别人的绩效(或当一个人正在考虑他自己的绩效时)制定一项提高绩效的计划(是好是书面形式)是非常重要的。还应该制定另外一项计划去帮助员工提高他们的其他能力，使员工为将来的挑战做好充分准备。

绩效管理的重要性2

摘要：

绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。

关键词：

绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性

绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。

1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效绩效考核的结果

对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。

2绩效反馈常见问题

2.1绩效反馈缺失

目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。

2.2绩效考核结果缺乏说服力

绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的'绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。

2.3执行者绩效反馈技能欠缺

绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。

3绩效反馈的建议

绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。

3.1完善绩效考核，保证结果公正

准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。

3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果

企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。

3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平

绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。

3.4缓解员工的自我防范心理

员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。

4结语

总之，作为绩效考核中的最后一个环节——绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。

绩效管理的重要性3

摘要 ：

薪酬管理是企业管理中一个重要工具。要想发挥它对员工的有效激励作用，则需要企业建立与之相配套的管理体系。绩效薪酬管理通过对薪酬的水平、结构等进行合理的配置，可以达到充分发挥员工的积极性、提高员工的满意度和认可度、实现企业的可持续发展的目的。

关键词 ：

绩效薪酬；激励；现代企业管理

传统的薪酬管理仅有物质报酬的单一属性，对被管理者其他方面的需求关注点很低，员工容易忽略企业与自身共同发展、共同成长的过程，仅仅为了每月完成任务而工作，不利于更好的激励员工。现代企业管理的薪酬体系设立的最关键理念之一就是引导员工从“我去工作”改变为“我要工作”。因此，绩效薪酬管理这一模式被越来越多的企业所应用，效果也是很明显的。绩效薪酬管理不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。我们这里所说的薪酬已经不再是简单的一种价格表现，它除了包括工资、奖金、福利、补贴、股权等具体形式以外，也包括个人认同感、价值感、人文环境、学习成长等非物质的条件和机会等。

一、经济性报酬

在企业的薪酬管理实际工作中，这类薪酬的设计是最典型，也是最主要的工作。主要分工资、奖金、福利和补贴四个方面。

1.工资

只要员工与企业签订了劳动关系合同，还在企业中正常就业，即可享受基本工资。该工资应该根据不同的岗位进行设置，通过岗位说明书的描述，对不同难度的岗位进行档次划分，具体级别由企业管理者自行决定。

2.奖金

奖金是对员工激励性质的薪酬表现之一，我们说的绩效薪酬管理也主要是针对此项内容。为了吸引和保留员工，激励员工达到组织所期望的行为方式，需要设计一套有效的绩效薪酬管理系统。

3.福利

福利主要包括保险（养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金）、带薪休假、免费食堂、洗浴等项目。这类属于全员均可享受的福利能够有效的凝聚员工的企业向心力，也是企业向其他人才抛出橄榄枝的亮点之一。

4.补贴

补贴是对某些员工的特殊待遇方面的薪酬补充，比如高温津贴、出差差旅补贴、女职工福利补贴、夜班补贴等。

二、非经济性报酬

1.培训与开发

培训与开发是企业帮助员工储备完成现有工作和未来工作的知识、能力的一种很重要的方法。它的最终目的也是为了提升组织的整体绩效，因此和绩效薪酬管理也是密不可分，相互促进的一种方法。

2.晋升机会

通过对绩效薪酬一定阶段的观察，可以看出候选人的任职情况、完成情况、工作职位的匹配程度等内容，为企业选拔后备干部、杰出技术能手等提供了客观的评价，有利于组织的发展和效率的提高。

3.内心满足感

员工在一个企业中的成长还需要人文关怀、成就感、挑战感、个人价值实现等感官性的满足感。薪酬具有刚性，易升难降。即使薪酬总量不变，由于构成比例不同，企业总体薪酬的刚性也就不一样，对企业的财务负担的影响也会不一样。因此在企业管理中，绩效薪酬的设计合理性至关重要。绩效薪酬的核心就是员工绩效水平随个人、团队或组织绩效的变化而变化。在绩效设计上可以采取以岗定薪的思路，实现薪酬与岗位价值的关联挂钩。首先需要进行工作分析，通过岗位说明书描述出不同岗位的责任大小、复杂程度、自由度、权利责任等，让员工了解到工作难度，也对绩效薪酬的区别级别作出前提性分类。另外就是通过员工谈话、组织分析等一系列沟通方式，寻求合理绩效薪酬的设计方式。每月完成既定工作后由专业人员进行绩效打分，通过数字量化、直观的体现出员工业绩完成情况并支付相应的薪酬。绩效薪酬制度的优点主要体现在以下几个方面：

（1）具有明确的向导性

在绩效薪酬管理中，绩效考核表中的各项具体的指标项目、计划值、目标值、权限、比重等指标明确的显示了企业需要员工完成的工作类型和工作结果。员工可清楚自己完成的工作所处的档次，做到心中有数，考核也有理有据。

（2）具有有效的激励性

员工通过自己的努力工作取得相应的业绩和所获得的报酬。在同一个工作小组或相同的工作岗位上，当不同的员工绩效考核成绩有一定梯度的显现时，对比也就会变的十分明显。通过奖励先进考核落后的经济处罚，对员工的工作积极性也会予以有效的激励。

（3）节约企业运行成本

绩效薪酬的本质是一种浮动性薪酬，可以在一定程度上缓解企业固定成本的压力，企业可以灵活的调整薪酬的支付水平。实行绩效薪酬管理的关键是合理进行业绩评估，既制定绩效考核表。在绩效考核表的制定过程中，企业的管理者要遵循以下原则：

（1）公平性原则

同岗位人员的绩效考核表一致，不要出现相同岗位，不同指标的非公平现象。员工的考评指标公平、公正，最好提前公告，使个人了解自己的考核指标。

（2）可靠性原则

每月的绩效考核表评价数据来源要真实、可靠、客观，经得起员工本人的质疑和询问，保证指标的可靠性。

（3）限度性原则

绩效薪酬管理中奖金的设定占一定比例，但是不能无限制过低或过高。奖金比例在薪酬设计中过低，起不到原有的激励作用，员工不予重视就会变得可有可无；奖金比例在薪酬设计中过高，会给员工带来畏难情绪，消极对待工作，也失去了绩效薪酬的作用。薪酬体系设计的目的是为了吸引和保留员工，激励员工达到组织所期望的行为方式，一个优秀的绩效薪酬系统不仅能够总结员工、部门或者企业一段时期的业绩，更能有效的在上下级之间进行沟通以及促进信息的传递。绩效薪酬的管理结果也和一些重要的人力资源管理决策有直接的关联，比如员工职位的变动、人力资源规划、培训机会的选择等。因此，可以说薪酬绩效在现代企业管理中占有很重要的比例，需要管理者予以很大的重视。

绩效管理的作用是什么

通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。那么绩效管理有什么用呢?下文是我整理的相关内容，欢迎阅读参考!

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的`共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

人员激励

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

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无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。下面是绩效管理的重要性，希望对你有帮助。

一、把绩效管理定位到完成公司业绩和使命的高度并取得最高决策层的支持。

很多公司一说到绩效就会本能地反应到考核，一想到考核就是对员工考核。事实上，绩效=员工考核的观念已经不能适应日益变化的环境对企业和人力资源管理的需要了。

绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。企业为完成公司使命通过把企业、团队和个人目标联系在一起对员工进行管理的所有活动才是成功绩效管理的内涵。

因此，绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从公司发展战略和业务计划的角度来规划绩效管理。考核员工不是目的，提升员工绩效、部门绩效和公司整体绩效才是根本。

基于以上大视野的高度，想要有力地推进基于公司战略和公司目标的绩效管理，需要整合各种资源，依靠各种力量，必须争取公司核心决策层的全力支持。也只有当绩效管理成为公司战略和业务目标的有机组成部分，争取得到最高层的支持也就有了必要和和可能性。

二、人力资源经理作为业务合作伙伴与各部门经理共同对公司、部门与员工的绩效负责，并确立相应的职权利机制。

在以往的人力资源实践中，人力资源经理在绩效考核中只对考核员工这一行为负责，不对公司的业绩承担责任。在新颖绩效管理体系中，人力资源经理除了必须扮演原来的人力资源管理专家角色外，还必须履行业务合作伙伴的角色，与直线部门经理为完成共同的业务目标开展共同的合作，共同管理员工，围绕公司目标提升员工绩效和部门绩效。只有这样人力资源管理的价值才能得到业务经理的认同，业务部门和员工的绩效才能得到有效提升。

三、制定或改进公司、部门、员工个人的绩效规范和评估办法。

人力资源经理要根据公司的`实际情况对现行的绩效管理考评体系进行审核，调整不合理的内容，找到新问题新矛盾的解决方法。如果公司还没有建立比较有效的绩效评估体系，就需要重新组织制订绩效考核管理机制，明确公司、部门、员工的业务考核任务与责任人、奖惩机制，协助业务经理与员工沟通确认考核目标、考核标准与支持条件，并开展有效的内部沟通，获得高层管理者和全体雇员认可的评估方案。

四、提供充足的支持。

绩效管理更不能把考核指标一分了之，还要给被考核者提供履行考核方案所必须的各项资源条件。需要提供资源支持的被考核者既包括员工，也包括部门，更包括公司。资源条件包括时间、人力、物力、预算、清晰的职务标志和程序以及及明确的优先次序等。只有经过双方确认的考核标准有双方确认的资源条件支持时，考核的内容才会有意义，才会有效地减少考核中的重叠和真空，有效减少考核后的扯皮造成无谓的时间精力浪费。

五、为绩效机制及其改进措施的实施创造良好的氛围。

人力资源管理部门要积极宣传绩效管理新思维和新方案可能带来的好处与影响，认真培训业务经理、各级主管和员工对绩效管理方案的接受与认同，积极营造绩效管理新变革的氛围。一项全新的绩效管理方案要在取得内部认同的基础上开展试点，以便于发现问题找到完善方案，减少对新方案大面积推广的不确定性因素。此外在具体实施办法和流程上要积极应用新技术，力求流程简便，操作方便，培训易行，尽可能消减员工、业务经理、公司高层因为流程繁烦从而抵制新的绩效管理变革。

六、实施经常性的绩效评估并及时反馈每一个阶段的绩效成果与不足。

绩效管理也不应该只是年底才干的事。人力资源经理要积极推动公司业务、部门业绩、个人绩效的经常性评估和持续性监控。并将评估结果与监控记录及时反馈到绩效目标的责任主体。评估的重点是在关注客户的需要基础上肯定成绩指出不足的同时培训纠正不当的行为并畏以适当的纪律约束，从而达到改善业绩的目的。不能平时不闻不问等到年末终了时考一下才发现这有问题那里也不妥，员工不满意，绩效上不去且已经没有机会改正在，达不到绩效管理为公司战略和业务绩效服务的目的。

七、明确的奖惩机制

绩效管理政策要制定明确的评估结果使用标准。符合标准的奖励、惩罚结后果必须在每次评估后兑现，奖勤罚懒，奖优罚劣。在沟通程序上上级要与下级、主管要与员工充分沟通确认奖惩结果。公平公正、言而有信是绩效管理机制能够得到有效贯彻的灵魂，管理者不守承诺，亲疏远近的行为会使绩效管理方案受到质疑、失去信任、遭到抵制。

八、必要的知识和技能培训

人力资源管理部门要充分考虑基于公司战略的绩效方案执行者是否有足够的知识和技能，对照所在部门、所在岗位的要求组织开展员工所需的各项知识技能培训，并通过对培训的有效评估，确保参加培训的员工实现认知转移、行为改变，最终达到绩效提升的目标。

九、提升员工个人潜能，培养心智健全富有情商的胜任者。

绩效管理除了要关注知识、技能等员工显性的胜任素质以外，更要关注员工的愿望、特质、动机、身体素质、社会角色、自我认知等潜能型的胜任素质。能不能适应完成新形势和并报环境下完成任务的需要，引导员工树立正确的动机、良好的愿望、坚韧的个性、坚定的信心、社会公德、感恩之心和仁爱之心，更好地胜任岗位要求，推进绩效管理、提升员工业绩、提高组织绩效和社会绩效。

绩效管理是一种用于管理和优化员工工作表现的管理过程，其作用和意义主要体现在以下几个方面：

1. 提高员工绩效和效益：通过制定明确的工作目标和绩效标准，评估和反馈员工的工作表现和能力，激励和奖励员工优秀表现，促进员工的绩效和效益提升。

2. 促进员工和组织的发展：通过定期的绩效评估和反馈，发现员工的优劣势和改进的方向，为员工提供具体的改进建议和培训机会，促进员工的成长和发展。

3. 提高组织的生产力和效益：通过提高员工的绩效和效益，提高组织的生产力和效益，提高组织的竞争力和市场占有率。

4. 促进组织文化和价值观的建立：通过建立一种注重绩效的企业文化，使员工和组织都认识到绩效管理的重要性，并将其融入到企业的价值观和行为准则中。

5. 提高员工的工作满意度和福利待遇：通过激励和奖励优秀表现的员工，提高员工的工作满意度和福利待遇，从而提高员工的工作积极性和投入度。

总之，绩效管理的作用和意义主要在于提高员工的绩效和效益，促进员工和组织的发展，提高组织的生产力和效益，促进组织文化和价值观的建立，提高员工的工作满意度和福利待遇，从而为组织和员工的发展和进步提供支持和保障。

企业绩效管理是指企业通过制定目标、规划任务、评价绩效等方法来提高业绩和效益的过程。绩效管理的重要性和意义在于，它可以帮助企业实现目标管理，提高工作效率和质量，促进员工的成长和发展，进而推动企业的可持续发展。

首先，绩效管理可以帮助企业实现目标管理。通过设定明确的目标和任务，企业可以更好地规划和调配资源，从而提高工作效率和效益，达到经济效益和社会效益的双赢局面。此外，绩效管理可以帮助企业更好地了解员工的能力和潜力，通过针对性的培训和发展计划，提高员工的综合素质，实现员工和企业的共同成长和发展。

其次，绩效管理可以促进企业的可持续发展。通过对企业绩效的评估和分析，企业可以找出存在的问题和不足之处，并采取相应的措施进行改进和完善。这不仅可以提高企业的竞争力和市场占有率，还可以促进企业的可持续发展和社会责任的履行。

总之，绩效管理是企业管理中不可或缺的环节，它可以帮助企业实现目标管理、提高工作效率和质量、促进员工的成长和发展，进而推动企业的可持续发展。企业需要通过科学的方法和有效的措施来实现绩效管理的有效实施。

一、绩效管理的必要性。

实行绩效管理是公司的需要。将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空;同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。

实行绩效管理是管理者的需要。通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评估员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望。

对员工的绩效表现给予评估并加以奖惩，以达到激励员工的目的;同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。

实行绩效管理也是员工个人的需要。通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评估和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升，个人职业生涯得以顺利发展。

绩效管理是公司规范化管理的重要方面。通过对绩效管理的制定、执行、监督、反馈、应用等各个方面进行规范，保证员工的绩效得到公平、公正、公开、客观的评估，以达到绩效管理的预定目的。绩效管理也是公司人本管理的具体体现。绩效管理为管理者和员工提供了一个正式的持续的双向的沟通渠道，使员工的价值受到重视，提高员工的积极性和责任感，以达到激励员工的目的。通过绩效管理不仅推动公司的不断发展，又可以促进员工自身价值不断提高，真正体现人本管理的.内涵。

公司要把绩效管理作为实现公司战略目标和员工自我完善发展的重要手段，要制订详细的员工绩效管理办法，要阐述绩效管理的目的，明确各相关人员的职责，要制定绩效管理体系的构成和绩效管理的流程。绩效考核体系由员工工作绩效考核、员工特征绩效考核、员工行为绩效考核3部分组成，分别评估员工的工作业绩、工作能力、工作态度。其中员工工作绩效考核是考核的重点。公司根据员工的业绩、行为、特征的不同特点设计了不同的指标、不同的考核周期，并对其考核结果应用于不同的决策目的。

公司通过对绩效管理的宣传和培训，使员工们理解和接受了绩效管理的理念，积极主动地完成绩效管理的工作。公司将员工的工资同绩效挂钩，这种绩效既包括公司、部门和个人三者的绩效，绩效高低决定着分配比例的高低。通过将绩效与薪酬结合，使员工既要积极提高自己的业绩，又要加强团队之间的合作与协调，增强团队凝聚力，改善团队绩效。公司通过实施绩效管理，通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会，促使员工开发自己的潜能，提高他们的工作满意感，使他们的工作更加投入，帮助公司实现其绩效的持续发展，形成一个以绩效为导向的企业文化。

二、绩效管理制度实施中常见的误区

1. 误将绩效评估等同于绩效管理

一些员工没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为完整的体系，而是简单地认为就是绩效评估，认为做了绩效评估就是绩效管理。或是为了图省事省时，以填表、打分、交表等工作来充当绩效管理。

绩效管理的概念告诉我们，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

如果简单地认为绩效评估就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识的分歧，员工反对，管理者逃避责任就在所难免了。

为了消除这种错误认识，一方面需要对管理者进行绩效管理方面的培训，使其真正理解绩效管理的真实含义和作用;另一方面需要部门主管或人力资源部对绩效管理的监督与指导，使绩效管理走到良性循环的轨道上。事实上，在绩效计划阶段中，所进行的企业目标层层分解，管理层和下属员工们进行充分沟通，使后者明确工作要求以及自己工作对企业的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。

2. 绩效指标值的输入欠规范

在绩效管理的实施过程中，需要利用一些绩效指标的数值来进行加工，最后得出绩效结果。如果绩效指标值的输入得不到有效的监督，随意操作性很强，那么，这种绩效结果就不能体现公平公正性，势必影响一些员工的情绪和积极性，影响绩效管理的真正作用。

因此，需要对绩效指标的来源、输入进一步规范和完善，建立一种监督机制和奖惩制度，使这些指标的数值真正体现绩效。我们建议所采用的指标数值提供方应满足客观、公正、非利益相关方等原则。

3. 有些绩效指标需进一步量化

有些绩效指标不能具体地计算其得分值，给绩效考核者带来一定的难度，考核者就凭主观判断打分，这就可能带来一些负面影响。如有些考核者就根据与被考核者的关系或对被考核者的印象来进行考评，或根据自己的偏见认为下属员工的绩效都好或都差，影响绩效考核结果的公平公正性，使绩效管理失去其真正的意义。

因此，一方面部门要根据部门的目标及各岗位的职位说明书制订出具体的关键业绩指标，做到尽可能的量化和细化;另一方面，部门需要加强对绩效考核者的培训，克服绩效考核的误区，提高其考核技巧，并及时准确地做好考核观察记录。在考核过程中不断地追求细化和量化，使绩效考核结果真正地准确、客观、公平和公正。

4. 有些绩效指标需要进一步体现本岗位的关键业绩

有些员工虽然对公司的战略了解，但对自己的工作业绩与公司的战略目标的联系及对公司的绩效的贡献不太清楚，也不是特别清楚自己的哪方面的工作对部门及公司的绩效影响最大。有些岗位的绩效指标的制定不能完全体现SMART原则(即所谓“具体的、可衡量性的、有挑战性但是可达到的、表达出一个结果、有时间性的”原则)，绩效考核结果不能真正体现其业绩。

因此，部门要根据本部门的目标和各岗位的岗位说明书，在SMART原则指导下，制定各岗位的关键业绩指标，将各岗位的绩效与部门、公司的绩效挂钩，使个人绩效的提高，真正地促进公司的绩效的提高。

5. 部分管理层和员工对绩效管理的重要性的认识有待提高

针对绩效管理制度，较为普遍的反映是落实规范的绩效管理增加了管理层的工作量，他们宁愿把做绩效管理的时间和努力放在其他方面，试想哪有需要更多工作的经理人?的确，绩效管理需要时间和努力，但这是一项投资，是一项让企业员工完成他们工作的提前投资。否则，企业的管理者就会有许多“烦恼”。如事必躬亲，以保证事情处理得正确;下属该自己决策时不决策;员工对工作职责不清持有议异;员工给管理层提供的重要信息太少，造成上下级信息不对称;问题发现太晚，以致无法弥补，工作质量达不到要求;员工重复犯着相同的错误，工作质量始终卡口在短板处;正常工作时间不够用，常常无益加班等等。

尽管绩效管理不能解决所有问题，但只要管理者合理地、规范地运用它，投入一定的时间和精力，那么绩效管理可以使你们从繁忙的事务工作中解脱出来;通过管理者的合理授权，员工可以自我决策，从而节省双方的时间;因为有了明确的《岗位说明书》，可以减少员工之间因职责不明而产生的误解和拖延;通过有效的沟通，管理者可以帮助下属员工找到错误和低效率的原因，并提供解决方法，减少和避免差错;因为有了《绩效计划》和《考核量表》，员工们将知道公司希望他们做什么、可以做什么样的决策、必须把工作干到什么样的地步、所谓“把工作完成得好”是什么意思，以及何时管理者必须介入等等。所以结果是“千斤的重担由一人挑”真正地转变成了“众人一起挑”，那么管理者就可以有更多的时间和精力去做惟有自己的能力才可以胜任的工作。

此外，我们通过调查得知在日常工作中还存在一些让员工“困扰”的问题。基本的一些有：不了解自己的工作好还是不好，不清楚自己有什么样的权力;取得成绩时没有得到相应的认可;很少有机会学习新技能，自己不能做简单的决策，被管得太细;有时缺少完成工作应有的条件;发现主管对自己长时间工作不满意，却没有办法解决等，这些问题通过绩效管理可以得到解决。首先，绩效管理的第一个作用就是让全体员工都清楚地知道自己的岗位职责;其次，绩效管理中的沟通，能使员工定期知道有关他们工作业绩的情况和改进意见;第三，《绩效计划》的制订，可以帮助员工清楚为什么这样做，应该怎样做，达到什么目标，因此也就具备了日常决策的能力和有针对性的、不断学习的机会;第四，员工目前即使绩效很好，绩效管理也能帮助员工不断提高绩效水平，排除相关障碍。总之，绩效管理将帮助员工更好地理解岗位职责，提高工作技能，提升工作业绩，综合增强自身竞争力。

员工的绩效提高了，所在部门的绩效就会提高。所有部门的绩效都提高了，公司就会取得骄人的业绩，就能不断达到预定的战略目标，从而发展壮大。绩效管理就是将公司的战略目标与员工的日常工作之间的关系勾联起来，使之明确化、具体化，使战略目标成为企业所有员工共同的奋斗方向，而不仅仅属于管理层。将公司、部门、员工三者的目标都相互关联，让处于最一线的员工都明确意识到自己的工作对公司远景的重要意义，那么整个企业无疑将会更有效率，员工的工作积极性和主人翁精神将会得到更有效地激发。所以无论从哪个角度来说，科学、有效的绩效管理早一天实施，企业就早一天踏上实现战略目标的高速通道。也正是在这个意义上，我们说建设科学的绩效管理体系能为企业的战略目标保驾护航。

当然，在绩效管理的实施过程中，出现一些困难是正常的。决策者们往往无法预先取得完美的解决方案再落地实施——每一个绩效管理方案只有在投入实际应用后，不断地去发现问题和解决问题，它们是在过程中逐步趋于完善的。