人才梯队培养 医院老中青人才梯队培养

如何建立有效的人才培养机制

遵循以下的基本原则 才能建立有效的企业员工培训体系：

人才梯队培养 医院老中青人才梯队培养

人才梯队培养 医院老中青人才梯队培养

1、理论联系实际四、 建立合理的人才梯队、学以致用的原则

员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

2、全员培训与重点提高的原则

有有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

3、因材施教的原则

针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训和采用先进科echelon学的培训方法和手段。

将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

在整个的企业经营过程中，我们把企业的经营行为引申成一条企业管理链条第七条 “飞鹰” 该旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。，在没有硝烟的商业化里，所有企业的经营几乎都在战略、商品、团队、客户、市场五点一线的轨道上运营。在企业经营五点线的运营法则下，企业战略、商品甚至涵盖市场，这三点可以说是相对恒定的，既然有相对的恒定，肯定存在相对的不恒定，如果有的话，那就是团队与客户！而在企业经营的五点线学说上，团队是最不恒定的因素所在。也是企业决策层最应关注的关键点。

如何建立后备人才梯队管理机制？

后备人才选后，不能放任不管，任其自由发展，而是应该有规划、有组织的开展培训培养活动。对于高管层的后备人才，培训培养的重点应该放在实战型的演练、训练上，如挂职锻炼、项目实践、参与公司重大决策研讨等。对于中管层的后备人才，可以通过挂职锻炼、内部轮岗、外训加内训等方式，进行管理理念、方法的学习及实践经验的积累。对于主管层、员工层关键岗位的后备人才，可以采取导师制的方式，更直接、更贴近目标岗位的需求。

越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争，为了获取人才优势提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行大规模的外部而忽略了内部人力资源的培养和选拔，导致很多问题：一方面从外部的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解不能在短期内发挥的组织效能，相对来说他们忠诚度较低，可能进一步导致企业人才流失，同时由于企业体系不成熟，用人风险也较高；另一方面对于内部员工来说，他们的能力积累和提升被忽视，可能挫伤他们的工作积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。在这种情况下关注内部人力资源培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。

后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上有、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的异。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。企业应形成公平的竞争、积极向上的文化机制，鼓励员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。

人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队也被称作接班人。应分析企业目前人才现状，未来人才需求并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。

企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。

首先明确的入库选拔标准，一般地对于入库人员企业应关注其现有绩效及潜在能力两方面，企业可设定一定的选拔比例限制入库人数，对于不同类别的人才，入库比例可不同。一般地对于职级较高的人才入库比例较低。

不同的选拔内容应采取不同的选拔方法进行选拔。对于基本条件企业可用背景调查法、证书审查法等方法对于后备人员学历、经验等方面进行审查；对于员工知识、技能可采用笔试、面试等方法进行评估和选拔；对于员你好！工能力素质，可使用心理测验、评价中心等方法进行。

再次，建立并完善入库选拔管理流程。企业应制订完善的入库选拔流程，明确各环节时间节点、人、成果输出等。

对于进入后备库的员工，企业应创建良好的培养环境，采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。

首先，选择合理的培养方式。各种培养方式适企业的基础不同，培养的方法也不尽相同。不过，基本的原理大同小异，即“人才培养机制”(见图表2)，这一机制就是在战略绩效的牵引下，有明确的体系和政策保障的人才培养流程，它主要包括目标、规则、驱动力和循环四个方面。用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。

一个企业如何培养人才、管理人才、留住人才？

人才梯队培养结果的应用需要配套的用人政策(规则)的兑现，人才梯队培养的规则包括政策保障和主体两个方面。

选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即（1、需要什么职责选什么样的人；2、专业性越专越好；3、学习性强、反应快、有一定创新能力；4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。 二、协助员工完生职业规划，与企业命运共联 只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。 三、建立完善企业内部人才培养机制 平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。 四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训 现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。 五、完善企业内部人才梯队建设 企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个的人才梯队建设，应该包括如下三方面的机制：首先是组织空间，组织架构在设计时，必须要保持一定的丰满度，即在组织设计时，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分拆工作，令后备人才有成长的土壤。如：在部门、中心、事业部门的组织架构中，要设置一定的副手、助理的岗位。其次是机制空间，即在员工的发展过程中，是否配套地设计了合理的晋升机制、退休机制、替代机制、内部人才流动机制、轮岗制等，这些是后备人才获取实际作经验，迅速上位的制度保证。再次是发展空间，指对进入企业人才梯队的员工，要建立个性化的培训规划，实施个案跟踪系统，一个综合的培训与发展体系是在企业内部有针对性地培养人才梯队的重要手段。 六、创建并完善企业内部竞争机制 作为一个企业在同行业中要具有竞争力，必须要拥有一个全公司为之付出不懈努力而追求的企业文化理念、一个良好的管理团队、一套行之有效4、讲求实效的原则的企业制度和管理机制。创建并完善企业的内部竞争机制，给所有员工一个良好的发展空间，通过企业内部竞争可淘汰一些业务素质和意识跟不上公司发展需要的员工，干部也是能上能下，从而使企业始终拥有一支的员工队伍，避免员工产生惰性。只有这样企业在可持续发展的历程上才能在同行业处于优势地位。 七、建立企业内部人才平台 做到对人才测评考核，透明、公开、公正。为企业选择和提拔人才铺平了道路。当然，培养人才同时要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。 企业需要不断持续发展，而人才是其中最关键的成功驱动因素，因此企业应该把的人才保留下来，而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下的人才也是衡量企业是否的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。关于如何留住人才，我想应该从以下五个方面去做： 1、完善企业内部激励机制 企业吸引和留住精英员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为精英员工提供富有性的一揽子奖励方案，结果挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。我认为应该从物质和精神两方面进行完善激励机制。（1）、物质激励：物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。（2）、精神激励：荣誉感是人的生活和生存的需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。因此，在精英员工付出了汗水和智慧取得了成绩的时候，企业应适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。 2、以人为本，关心职工健康和生活 以人为本的企业文化是留住人才的根本，精英员工是企业价值的创造者，关心、尊重精英员工，信任精英员工是留住精英员工一个最为基本的条件。企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在员工所在部门及主管的管理工作上。人是感情动物，感情因素往往影响到员工对公司的印象，影响到员工的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心精英员工的健康状况。如公司每年都安排员工进行体检，对员工的健康状况十分关照，这方面做得很好；另一方面，企业要关心员工的家庭生活状况和员工遇到的困难。如孩子上学、家庭成员突然遭受重大变故或患重大疾病等要伸出援助之手，解决员工的实际困难，使员工无后顾之忧，一心投入的工作中去。 3、在企业内部建立和谐的人文环境 （1）、要提高员工的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境很重要。一是提高管理的手段和亲和力，通过人际交往增强凝聚力。比如真心与员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；二是加强员工相互之间合作与交流。员工相互之间要通过合作与交流相互配合，共享知识、交流信息，互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的战略和目标，有利于增强员工的主人翁观念，不断创造新的业绩，促进企业的发展。 （2）、办公室，企业内部的，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。 （3）、密切与员工的沟通，及时解决员工思想包袱；员工在工作和生活上难免遇到不顺心的事情，在为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状况，从而及早认识和发现问题，及时通过谈心和沟通，将离职诱因消灭在萌芽状态中。 4、建立和完善员工业绩考核系统，根据员工业绩给予有竞争力的薪酬 员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业及的认可，在事业上有成就感和满足感并能得到相应的报酬。因此，我们需要建立一套完整的员工业绩考核系统，并做到透明、公开、公平、公正，及时对员工的工作业绩进行考核评价。当员工在同行业同职位中出现较大异时，就可能出现频繁跳槽，这样往往会给企业带来短时期的管理混乱。只有不断的对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，并根据业绩情况给予较高的，同时不断的改善员工的工作环境。 5、提供多种升迁机会，创造员工成长和发展的空间，实现自我价值 一部分员工希望通过努力晋升为管理者；另一部分员工却更希望在专业上获得提升，每个员工都会不同程度对自我的价值目标进行规划。员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。 （1）建立员工晋升制度。不想当元帅的士兵不是一个好士兵，每个员工都不想碌碌无为的度过一生，有了晋升制度使每个员工都有一个奋斗的目标，可以根据晋升条件确定自己努力的方向，可以激发员工的工作积极性。 （2）安排富有挑战性的工作。员工的能力要充分发挥出来，就要给其安排有难度的工作，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发员工的潜力。当员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。 （3）提供发挥特长的舞台。 作为员工都希望能向企业展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业要为员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对员工要进行适当的鼓励，让员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

一般情况下，企业员工培养分四大类，包括新进员工、一线员工、专业技术人员和管理干部(见图表1)。其中，支撑企业持续发展的是专业技术人员和管理干部中的骨干力量，即企业的帅才和将才，企业帅才和将才的重点和加速培养就是人才梯队培养的目标人群。

人才梯队的建设和培养优美诗句

是六年级的吧,可以借鉴. 祖国在我心中 在爬满甲骨文的钟鼎之上,读祖国童年的灵性；在布满烽火的长城之上,读祖国青春的豪放；在缀满诗歌与科学的大地之上,读祖国 壮年的成熟…… 我想说又不愿说,我也曾看到祖国的孱弱,在圆明园烧焦的废墟之上,我看祖国是一滩血；在邓世昌勇猛的“致远舰”上,我看祖国是一团火.但没有沉没,在亚细亚的东部,用宽厚的臂膀,挽起高山大海,将炎黄子孙揽于怀中,用茅草和土砖修复残缺的岁月,用野菜和稀粥喂养饥饿的生活.中山先生,在黑夜里开始规划治国方略,,在贫瘠的土地上,支撑民族的血肉与骨骼；,把饱经沧桑的瞳仁放大,指引多灾多难的祖国,从世纪的风雨中神奇地走过! 沿着黄河与长江的源头,漂流而下,过壶口,闯关东,走三峡,奔大海.在河西走廊,华北平原,我看祖国的富饶与辽阔,看祖国千里马般日夜兼程的超越；在长江三角洲、珠江三角洲,看祖国崇高与巍峨,看祖国繁荣的霓虹灯日夜闪烁,灿若银河…… 给我肤色的祖国,给我智慧与胆略的祖国.尽管在乡村,还有辍学孩子渴望的目光；尽管在城镇,还有下岗女工无奈地诉说,但我知道,更有改革的浪潮迭起,冲破旧的观念,旧体制的束缚,迎来新世纪磅礴的日出! 这是一个除旧立新的祖国.这是一个沸腾上升§5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养的各级人员采用不同的培养方式。 部分：对于列入“雏鹰”的人员 对于列入“雏鹰”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：的祖国；这是一个如日中天的祖国.我的话语多得成一部历史一、“磨万不误砍柴功”后备人才选拔准备——关键岗位的分层盘点及分层、分序列构建素质能力模型,我的话语多得可组成一片星河,但是说得最多最动情的一句,便是——腾飞吧祖国、祖国吉祥,吉祥祖国. 1祖国在我心中 掀开摞摞发黄的历史,在白骨累累的近代史上,我们看到一个个举着明晃晃钢刀的刽子手,一只只满口鲜血的吸血蝙蝠,一头头啮着血淋淋心肺的豺狼,一群群叼着头颅的恶犬和一淌淌鲜艳刺目的血! 这是民族的耻辱.让受苦受难,受虐的人的血不再白流! 同学们,我们能无动于衷吗?我们能让鲜血再洒在历史的十字架上吗?我们能让闪着寒光的刺刀再刺向人吗? 不!决不!血、泪、仇.我们记住了,永远地记住了.让我们化作冬雨,将南斯拉夫的血场刷清.让我们化作精卫,将汹涌的大海填平…… 然而,我们许多少年人将自已民族的新仇旧恨忘掉了,将“五四”青年匍匐喋血,在血泪中仍高喊祖国万岁的那一刻忘记,将日本刽子手在南京城中狞笑着举起钢刀的那一刻忘记了……同学们如果我们沉溺在享乐之中将学习荒毁了,将前程荒毁了,将民族兴衰抛置脑后……这是一种毁灭,一种自我毁灭. 鲁迅先生穷其一生智慧,“我以我血荐轩辕”唤醒了刀俎上的人,我们的前辈树立“为中华之崛起而读书”的理想,以天下安危为已任,前仆后继,建立了新. 作为新时代的青年人,我们怎能放任自流,荒毁一生置民族大业于不顾?否则,枉为炎黄子孙! 梁启超曾高瞻远瞩地指出：少年强,则国强；少年富,则国富；少年屹立于世界,则国屹立于世界! 自古英雄出少年.在当今世界的残酷竞争中,青少年能否肩负起民族振兴和洗刷国耻的任务,直接关系到将来的命运. 我们虽然无需面对国土的沦丧,无需承受战火硝烟,但是我们可能要阻挡不期而来的洪水,抗击非典,预防禽流感,我们的飞船要上天,我们的足球要获胜,我们要研究转基因,我们要征服沙尘暴,我们要保护环境、维护世界和平……毋容置疑,我们这些祖国未来的建设者和接班人,肩负重担、义不容辞、任重道远.为了祖国的繁荣、民族的兴旺,今天的我们用点燃希望之火,用青春汗水浇灌成功之花. 勤奋学习、奋力拼搏,是我们初中生活不变的主题.“三分天注定,七分靠打拼.”也许会受挫,也许会失败,但是,“不经历风雨怎么见彩虹”远航的水手告诉我们“风雨中,这点痛算什么,擦在内驱力不足的时候，外驱力则会起关键的作用。政策保障作为外在的驱动力，能让人趋利避害，愿意去品尝甜头。在人才梯队培养项目中，人力资源的相关配套政策不到位，没有发动机，就谈不上产生驱动力。干泪,不要问,至少我们还有梦.”努力吧!奋斗吧!青少年.为我们开辟民族复兴的新蓝天

后备人才队伍建设

评论

后备人才队伍建设

本回答由提问者

后备人才队伍建设，人才是一个企业最需要的人，但是真正意义上的人才上是很少的，公司的培养对于发挥员工潜力是很重要的，那后备人才队伍建设是什么呢，下面是小我整理的相关内容。

后备人才队伍建设1

首先，要把握后备人才队伍建设的原则:

① 德才兼备。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。

② 公开选拔。要通过公开竞聘的方式，拓宽选人渠道，在尽可能大的范围择优选拔人才。

③结构优化。要以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。

④ 优胜劣汰。要实行动态管理方式，定期进行考核，及时进行调整。

⑤ 立足需要。要结合企业发展战略，统筹规划后备人才梯队建设，满足公司未来发展对人才的需求。

其次，要明确思路重点，建立起人才梯队建设管理体系：

围绕，人才考察规划（人才资源池）、人才区分标准、人才选拔培养、人才使用评价、人才考核、人才发展激励等开展人才梯队建设，并建立相关工作机制。

其三，制定人才梯队建设， 拟定并发布人才梯队建设制度。

其五，进行人员考察，建立人才资源池 ，制定并实施针对性培养。

其六，实行人才培养、选拔、跟踪及考核评估， 确保人才梯队建设落地。

企业首先需要明确后备是为哪些岗位来储备的？多数人的理解都是管理层的后备，但是事实上很多基层岗位一旦出现人才断层，也会限制企业的发展，如核心技术岗位、生产销售一线岗位等。因此在开展后备人才选拔前需要先进行关键岗位的分层盘点。企业中的岗位可以划分为高管层、中管层、主管层、员工层。其中高管层和中管层可以直接明确为关键岗位，主管层和员工层则需要从岗位的贡献度、专业性、稀缺程度、风险性等多个方面进行逐一盘点和分析，找出那些对公司至关重要同时任职者又难以从外部猎取的岗位，这些关键岗位需要尽早着手在公司内部进行储备人才的开发与培养。

关键岗位通过分层盘点的方法确定后，还需要分层、分序列的.构建素质能力模型。高管层要构建力模型，中管层、主管层要构建管理者素质能力模型，员工层要构建员工通用素质能力模型，并且要将关键岗位按照岗位性质划分为不同序列，构建不同序列的素质能力模型，如营销序列、技术序列、生产序列的素质能力模型。分层、分序列的素质能力模型为后备人才的选拔建立了标准，能够提高人才选拔的岗位适配度。

二、“众里寻她千百度”后备人才选拔流程——分层初选和精选

准备工作做好之后，就可以开始后备人才的选拔工作了。选拔可以分为初选和精选两步走，初选是通过设立门槛条件，将基本符合条件的员工筛选出来，形成后备人才的大名单。门槛条件是需要分层设立的，比如说高管层后备的门槛条件是本科及以上学历、年龄45周岁以下、在公司工作年限要达到3年以上；中管层后备的门槛条件是本科及以上学历、年龄40周岁以下、在公司工作年限要达到1年以上，等等。门槛条件的选择除了学历、年龄、工作年限等，还可以包括是否有管理经验、是否任职过关键岗位等等。

三、“玉不琢不成器”后备人才培养——分层分类培人才梯队的划分是结合企业战@略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队也被称作接班人。在企业中，针对管理人才做的人才梯队较多，一般分为三层，即高层、中层和基层。同时，也有越来越多的企业针对专业类人才建立后备人才梯队，包括技术类人才、作类人才等。建立怎样的人才梯队，放哪些、分几层，这些问题需要企业做出分析和判断。总之一点，人才梯队应与企业战@略和人才战@略相结合，能够保证人才梯队对于企业战@略的保障作用。HR应分析企业目前人才现状，未来人才需求，并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战@略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。训

四、“达摩克利斯之剑在头上高悬”后备人才管理——日常考核、提拔及退出

后备人才名单确定后，并非是一成不变的，也需要对名单进行更新，将表现不合格的人选剔除，补充新生力量进入。因此需要对后备人才进行日常的考核，考核内容要区别于业绩考核和工作任务考核，考核周期也可以采取季度或半年度，以培训的掌握情况、实践的表现、个人进步等作为考核重点；考核形式以笔试、360度测评为主。对于表现的后备人才，公司要给予机会加以提拔，对于表现不佳的，也要定期进行淘汰，只有这样才能使后备人才队伍变得活跃起来，保持干部员工对培训、培养的高投入度。当然被淘汰的后备人才并不是离开公司了，只是不在后备人才名单中了而已，还是要继续在公司工作，因此公司要注意与这部分人沟通，采取调岗、加薪等方式进行保护，不打击其积极性。

后备人才的选拔培养能够帮助企业弥补关键岗位人才缺口，分层开展的后备人才选拔与培养则能够帮助企业快速搭建起人才成长梯队，对企业的可持续发展具有不可或缺的战略意义。

人才建设要坚持什么思路

人才梯队建设及管理不是一从理论上说，政策是由人力资源部门(HRM)提供的，但是，在企业培训工作还不成熟的阶段，政策的制定和完善是循序渐进的，需要培训系统主动拿出证据来说明学员培训后的行为改变程度和能力提升程度，主动制定并完善与HRM对接的相关政策。个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来，包括管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。

人才建设要坚持以下思路：一、人才来源要遵循优选化。二、人才培养要深度专业化。三、人才储备要突出前瞻化。四、人才评价要标准效益化。人才建设一般指人才梯队建设。

人才梯队建设

人才梯队建设能够企业从企业内部和市场中发现人力资源人才，在实践中培养大批人才，可为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。

完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。

后备人员队伍建设须遵循以下原则：德才兼备原则、公开选拔原则、结构优化原则、优胜劣汰原则、满足发展需要主体界定是基本条件原则。

如何培养人才？

明确人才梯队建设制度的重要性，明确后备人才的任职资格、培养方向、培养过程，将后备人才体系视为公司发展战略的重要组成部分之一。公司班子必须亲自参加对后备人才的培养，参与制订后备人才的培养，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容，充分显示公司对后备人才制度的重视．并让后备人才有较多机会接触公司高管，以强化后备人才对公司的认同和对公司发展目标的理解和领悟。公司必须为后备人才的培养设计有效的培养和考察。既注重对后备人才能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和公司文化认同方面的培养和考察。对待后备人才要真诚和开放。公司高管和培养具体执行人定期与后备人才沟通，帮助后备人才分析知识、能力、经验方面的不足，并校正后备人才对公司不良的理解和职业素养方面的问题。对后备人才采取定期考核制度，采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在后备人才中公开，使每位后备人才有压力和动力以提高业绩。给后备人才确定合理的薪酬，至少达到培养方向的职务限工资水平。合理的工资可以吸引高素质的后备人才，也可以增加其他中高层的压力意识。大胆起用后备人才。按照发展过程中出现的岗位空缺、人才需求进行储备，同时敢于放手让后备人才担任实际管理职务。后备人才不仅从外部招_聘，更注重在内部_培_养．尤其是各级机构班子职位，应从有经验的骨干员工中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。注意事项树立“以人为本，科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念，营造企业和谐发展氛围。限度地发挥企业利益主体即员工的主动性和创造精神，重视对企业人力资源的获取、使用、开发、协调等每一个环节上管理制度的设计和选择，保证每一项制度自身的完整性和内部的协调一致性，实现企业人力资源管理制度安排的整体和谐，完善人力资源作用发挥的机制。注意建立健全人力资源的引进、管理和使用机制。

人才是大到一个，小到一个部门持续良性发展的核心，如何发现人才、培养和选拔人才是我们面临的一个重要的课题。近年来，各地在培养和选拔人才方面都根据本地实际实行了一些值得借鉴的做法，成效也很明显，而在这些先进做法方面我们还是有规律可循的，概括起来有以下几个方面。首先是要大力营造人才环境。坚持以公开、公平、公正的原则，扩大选人视野，拓宽选人渠道，推广竞争机制，形成有利于年轻干部脱颖而出的环境。坚持“不凭资历凭能力、不凭关系凭实绩、不凭活动凭实干”的用人导向，真正把那些上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众公认的年轻干部选拔到岗位上来，真正形成“用好的作风，选作风好的用”的良好氛围。

人才这个词太广了，不管在哪个行业领域 首先看天赋 再者就看个人的潜在能力有多大 如果你是伯乐 那么并不是每个人都是千里马

人要不断的学习，才能成为的人. 每个人都希望自己能成为的人，我们就要选择一个方向，让自己努力的往这个方向前进，同时还要各发方面的提高自己的素质，使自己成为一个有知识有气质与魅力的人.而这一切都可以通过学习来获得的.相信自己，只要不断的往前求索，我们就一定到达目标的。

通过参加高质量的研讨会和培训班，可以使人才梯队获益甚多。另外，让员工承担更重要、更高级的工作，把理论联系实践当中去。并激发员工开发智力，使员工学会清晰、理性的思索，多方面情商的训练。

想要培养一个的Echelon人才，一定要舍得投入，包括他的这一个大脑和他的这一个个人的气质还有一些其他方面的，总之要需要一些钱。

人才培养要注重管理。是企业中最活跃的生产要素，而选拔和培养人才的基础则是管理，更应该是对他们进行定期跟踪考核、考察。

如果要培养一个的人才，首先自己的思想是很重要的，首先你要想培养他的那个步骤是什么样的然后脚踏实地的进行。

企业人才梯队建设 ppt_高效构建人才梯队机制

第十五条 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作++内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

2010年，一家企业启动了轰轰烈烈的人才梯队培养项目，精挑细选25名管理者接受为期一年的梯队培养，目标是培养企业子公司和总部职能部门的一把手。学员每月接受4门课程的培训，一年安排11次，每次3～4天，20多名大腕级讲师为学员讲授了40多门课程。项目还安排了一对一的导师辅导。但是，这些后备人员隐隐约约感觉到被排斥的压力，几乎没从导师那得到学以致用或心智改善的指导。

一些企业的人才梯队培养就像开篇案例一样，是讲师和课程的堆砌，而且没有后续跟踪与实践的安排。这种阶段性的“填鸭式”培训，在某种程度上会造成学员对培训的“抗性”，将来不易接受其它的培训。同时，培训的有效性和知识转化程度均会降低。

一年后，没能兑现年初为学员设定的晋升机会，同时，虽然经过培训的学员理论水平有了明显的提高，但也增加了其跳槽的资本，第二年就有3人离职。

第二主体是直线和导师。直线在日常工作中，创造学习培训的条件，保障学员的学习实践时间；导师在关键的时候帮助学员认识自己、明确方向，并能够随时随地观察、认可、纠偏，让培养对象少走弯路，减少探索的时间。

企业对人才梯队培养的愿望是美好的，结果可能会如愿以偿，也可能像上述案例一样，不如所愿。那么，如何把一厢情愿的人才持续培养工作做到心想事成、顺理成章呢?我们需要从机制建设方面思考企业的人才梯队培养。

人才梯队构建的四个方面

对照人才培养机制的四个方面，开篇案例的问题就一目了然了。问题在于，该企业的人才培养机制在四个方面都不完善：

首先，预期目标不清晰，把人才梯队的培养等同于培训和讲师的堆砌；

其次，培养后的晋升政策不能满足当下的战略需求，人才梯队学员的有危机感，缺乏有效的接班政策，而且当导师也没有政策的约束与牵引；

第三，缺乏规则，就谈不上兑现，没有兑现就没有有效的外驱动力；

第四，缺少驱动力，不可能使工作有序地循环下去。

那么该如何改善呢?可以从以下几大方面入手。

确定培养目标是起点

人才梯队培养目标总体来说就是达成企业要求的能力标准。但企业环境不同，侧重点也不尽相同。如果在培养目标没有界定清晰的情况下，就确定培养方案和，很可能会走弯路。

例如，管理基础底子薄的企业，目标就是先夯实基础管理能力，再满足战略发展的需要；业务转型或开拓新业务的企业，其目标也许是提升员工认识新业务、熟悉新环境、带领新团队的能力；进入管理规范期的企业，其目标是满足企业未来战略发展需要的能力。

此外，除了根据企业现状来确定培养目标外，还要考虑被培养的“人”本身的因素，即要培养什么样的人才?如果培养的人才仅仅是会做事的工具，做人做得不明白，为事活着、为名利和地位活着，实则丢失了自己。因此，企业对人才的培养目标一定要全面并长远。

循环运作是关键

根据企业管理水平确定能力标准

很多企业的基础管理、培训管理还没有开始规范，却花很多时间和精力搭建空中楼阁——建立能力模型和测评体系，因缺乏系统性的支撑条件，结果能力模型和测评结果出来后发现用处很小。所以，企业要根据现有的条件选人并确定需求，此环节可以简单，但不可以草率。

培训内容是最重要的部分

内容的设计应遵循人才梯队培养的三个原则：

针对性原则：先考虑缺什么补什么，再考虑发展的需要；

系统性原则：内容的系统性包括，做人与做事内容平衡、理论和实内容结合、课内与课外内容互补；形式的系统性包括：集中学习、自学、重点培养任务、行动学习、岗位实践、导师／教练等方法结合，形成组合拳；

有效性原则：用以致学、学以致用、解决现实难题，明确人生目标和发展方向。

内容的设计方向在确定目标时就已确定，需要强调的是，人才培养不能只停留在“术”的层面，即知识技能的培养。从以人为本的角度看，人才培养还应关注人在精神和心智层面的发展。

导师不可或缺

人才梯队项目的管理者、讲师和导师共同成为人才梯队成长的者和守护者。多数的人才梯队培养，导师辅导是培养的软肋，很多企业都是自然地成为“导师”。

就像多数的父母一样，没有经过培训和训练，有了孩子自然就成为父母。没有经过训练的“导师”们，凭借自己的经验、悟性和意愿，可能带好了，也可能没有起作用，或者起反作用。所以，在人才梯队培养的同时，也需要对人才梯队成员的进行教练的培训和训练，促使人才梯队培养发挥事半功倍的作用。

结果输出与应用让培养过程颗粒归仓

人才梯队培养的结果输出与结果应用，是使培养运作循环螺旋上升的承上启下的环节。培养结果一定要有三方面的输出：一是人才培养本身的结果——人才符合培养目标的程度；二是培养出能够持续培养人才的人才——项目、讲师、导师等；三是沉淀培养的模式——成为下一轮的培养工作的基础，使培养工作持续改善。

规则兑现是驱动力

政策是人才梯队培养的发动机

同样，培养过程中如果缺乏当导师／教练的能力，不能有效，就会缺乏自我驱动的内在驱动力。另外，在干部管理政策中，如果没有明确上级必须担当培养下属的职责，缺乏晋升或退出的政策，人才梯队培养过程则会被排挤，培养后的晋升通道也会受阻。此时，培养的循环就会因动力不足而暂停。

为保证人才梯队培养的效果，明确主体及其次第是必要的(见图表3)。

培养成果的主体当然是“学员”自己。学员对于自身的发展负有主要，“天助自助者”，对自己负责、有足够的发展意愿、有学习与实践的意识，将决定员工能力提升的程度。

第三主体是HRM。人力资源确定培养的目标、选定要培养的人才，制定和完善相关政策。

第四主体是培训部门。培训部门是人才梯队培养的运作部门，负责提供合适的培训、学习与训练条件，保证培养的效果，并与人力资源对接，提供学员表现和能力提升的证据，以便有效兑现政策；还要为作为导师的提供当好导师／教练的培训和训练。

以上要素的运作，需要在一定的环境下才能顺利进行，人才梯队培养项目中的方向确认、过程、结果汇报都需高管的参与，还需要强化组织体系并支持形成“育人文化”。文化促进机制的形成，反之，机制又会成为文化的一部分。人才梯队培养机制的建立不可能一蹴而就，需要长期持续的积累和改进。

如何实现团队梯队建设和人才储备

关于培养对象选定和培养需求确定的方法，有条件的企业采用能力标准和测评中心技术，可以客观评价后备人选的能力距。没有条件的企业，则可使用传统5、激励的原则的360。评估方法，甚至采取的方法选人，同样可以根据企业的要求和目标学员的能力距，找到培养结果评估的侧重点。

人才梯队建设就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。建设步骤：

其次，完善培养流程，企业应制定并完善后备人才培养流程，明确各环节时间节点、人、成果输出等。

人才梯队培养英文怎么说

第八条 “精鹰” 该旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

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企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力实现个人职位提升。一般地企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。

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第二十九条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

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