新的管理创新模式有哪些–手机爱问企业

新的管理创新模式有哪些 – 手机爱问

企业管理创新,主要是对企业中固有的传统思想、管理模式、经营管理、战略管理等各方面的管理进行一定程度的创新,并注重企业内每个职工的思想工作,从人这一活跃因素上进行控制,推进创新工作的顺利展开。随着外部环境的变化和宏观经济发展不确定性因素的增加,企业发展面临的挑战和压力日益严峻,加强企业管理,推进管理创新,主动应对挑战,有效化解压力,成为一项重大而又现实的课题。加强企业管理创新是应对挑战和压力的必然选择,是推动发展目标实现的内在要求,能增强企业适应市场竞争环境、快速响应市场需求的能力,有利于企业有效应对风险、实现可持续发展。

新的管理创新模式有哪些–手机爱问企业

一、强化理念创新,增强管理创新动力

理念创新是一种创造性思维活动,是企业管理创新的灵魂和先导。要大力倡导管理理念的转变,积极学习借鉴现代管理理论、管理思想、管理方法、管理工具,提高管理人员的专业知识和管理能力,形成良好的思想认识基础,为管理和创新提供有效动力。

1、强化服务理念。服务是现代企业发展的灵魂。在市场经济条件下,营销环境发生了巨大变化,信息快速传播,产品质量趋同,服务逐渐成为影响客户满意程度的首要因素,优质服务成为赢得客户、赢得市场的利器。要真正树立起“以客户为中心”的服务理念,关注客户需求和体验,做实做细服务基础工作,帮助客户解决问题,迅速响应客户需求,持续提供优质服务,让服务超越客户期望,努力让服务更加贴近市场、更加贴近客户。

2、强化精细化管理理念。精细化管理的核心理念是精、准、细、严,精是做精,做好,精益求精;准是准确,准时,信息与决策准确无误;细是作细化,管理细化,重视细节;严是严格执行制度标准和程序规定,严格控制偏。当前,要把精细化管理理念贯彻到管理的全过程,以精细化的规划、精细化的分析、精细化的控制、精细化的作、精细化的核算实现从经验管理、粗放管理到科学管理、精细管理的转变。要细分岗位职责,细化目标任务,细化制度流程,培育精益求精的企业文化。要树立“以顾客为关注焦点”的管理理念,全面细化业务流程作规范,提高全员职业素养。

3、增强创新意识。树立“崇尚创新、宽容开放”的创新导向,倡导“持续改进、勇于超越”的创新精神,营造浓厚的创新氛围。按照“突出参与性、突出解决实际问题”的原则,开展管理创新课题研究和QC小组活动、行业对标管理等群众性管理创新活动,交流企业管理经验,推广应用管理成果和管理经验,推动管理创新成果的转化和应用。

二、突出制度创新,完善管理运行机制

制度具有鲜明的激励性、导向性。制度创新是加强管理、推动创新的保证。要在完善制度管理体系的基础上,推进制度创新,构建富有激励性、具有导向性的企业管理运行机制。

1、创新管理制度。根据企业未来发展需要,把思维创新、科技创新、组织创新等各类活动制度化、规范化,以体现前瞻性的制度体系思维创新、科技创新、组织创新活动。创新员工职业发展管理制度,建立员工职业发展规划,打通“行政道、技能道、职称道、模范道”四条职业发展通道,干部职工选择适合自己的职业发展道路,为人才提供施展才华、超越自我的舞台。健全科技创新制度,明确创新任务,突出创新重点。健全绩效管理制度,按照“效率优先、兼顾公平、体现别”的原则,健全绩效激励约束机制,建立导向明确、覆盖全面、重点突出、作简便的绩效管理体系,推进全员绩效考核。

2、创新决策机制。主要体现在企业经营管理的目标对人、财、物的合理配置上。企业允许员工发展自己的兴趣。成为推动公司发展的功力,从而形成企业的创新成果。创新管理模式,导入卓越绩效管理模式,实现企业管理标准从“符合性评价”到“成熟度评价”的转变,创造绩效持续改善的环境。

3、创新激励机制。加大激励力度,人才投身科技创新活动。企业内外的约束机制要改变单纯从思想、道德或价值观角度建构,激励约束机制的构成,也要改变单纯搞物质的做法;注重员工EQ的培养提高,积极营造一个和谐温馨的工作氛围,使员工在潜意识中努力为企业的发展考虑,调动科技人才的积极性和创造力;建立鲜明的企业文化,鲜明的文化管理模式是企业成功的主要因素。

三、注重文化创新,增强发展软实力

文化管理是管理的境界。持之以恒的企业文化建设能发挥导向、凝聚、激励功能,能为企业管理和创新工作注入生机与活力,能塑造鲜明的管理特色,增强企业发展软实力。

1、加强文化建设。自觉践行“两个至上”行业共同价值观,大力弘扬“勤俭节约、艰苦创业,改革创新、开拓进取,奉献、回报,注重效率、严格自律”精神,培育敢于负责、勇于担当的执行品质,保持更加奋发有为的精神状态,全员把心思、力量、智慧向发展愿景聚集,做到思想上“合心”,工作上“合力”,行动上“合拍”。深入总结企业文化建设经验,提炼企业文化的精神内涵,建设体现责任、学习、执行、创新内涵的企业文化体系,为持续发展提供有力的文化支撑。推进服务品牌建设,将服务品牌建设与企业管理有机融合,明确服务理念,对内不断增强服务意识,健全服务内容和标准,优化服务流程,促进竞争实力的提升;对外着力满足客户需求,为客户创造价值,展示服务品牌形象。选准服务理念形象化、符号化的载体,建立服务品牌识别体系,打造富有地域特色的服务品牌。丰富文化宣贯载体,开展内容丰富多彩、职工喜闻乐见的主题教育实践活动、企业文化宣贯活动、企业文化演讲比赛,寓教于乐,让企业文化理念入脑入心、落地生根,真正实现“内化于心、固化于制、外化于行”。

2、推进知识管理。知识管理是企业识别、获取、开发、分解、使用、存储知识的过程,是利用知识资产创造价值的过程,是企业运用集体的智慧提高应变和创新能力。企业的知识管理水平决定了企业的未来和企业的核心竞争能力。要加强知识管理,通过知识的传播、分享,增强自我创新能力,催生创新成果,提高管理效率。要建立知识管理体系,搭建知识管理信息平台,收集存储各种管理理论、管理经验、管理案例,以便于全员人员查阅、参考、应用。积极开展知识分享交流活动,全员奉献自己知道的知识,随时学习他人贡献的知识,互通有无,促进企业员工的知识积累,促进个体知识和团体知识的转化,促进显性知识和隐性知识的转化,促进分散的知识向智力资本的转化,实现知识的增值与创新,使知识财富得到充分利用,从而实现员工素质的提高和企业管理效率的提升。

3、强化柔性管理。柔性管理是指根据组织共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。要发挥思想工作优势,加强建、团建以及工青妇组织建设,积极开展人文关怀,提高职工幸福指数,将具有刚性的制度化管理转化成为职工的自觉行动,激发职工的主动性、内在潜力和创新精神。积极履行企业公民责任,依法经营、诚实守信、节约资源、保护环境,实现企业与职工、、社区、服务对象等利益相关者和谐相处,提高资源的运营管理效率,为发展营造和谐的内部和外部环境。

四、深化流程管理,提升基础管理效率

深化流程管理,就是要突出运用,突出创新,突出解决实际问题,深入推进质量管理体系建设,搭建“管用、好用、实用”的基础管理平台,实现企业管理的流程化驱动。

1、实施业务流程再造。以流程管理为核心实施流程再造,打破部门职能界限,建立以流程为导向的管理体系,在流程中体现岗位制度、工作目标、工作绩效等内容,打造流程驱动型企业,有效促进企业综合管理水平的提升。固化核心业务流程,识别关键节点,突出跨部门、跨职能的流程接口管理,改变职能管理缺位、流程节点多、流程不闭环等问题,让每个流程实现端对端对接,保证管理流程面向企业目标,业务流程面向市场和客户,全面提升流程运行效率。

2、推进流程信息化建设。信息化管理是现代企业管理建设的先进手段。要加快推进信息与管理的深度融合,持续深化信息系统应用,加强办公自动化、人力资源管理、统计分析、财务管理、业绩考核等管理工作的信息化建设,进一步提高企业管理信息化、市场营销网络化水平,提高信息化对企业管理的支撑作用。建立业务流程管理平台,加强核心管理流程和业务流程的固化与在线监控,实现应用可查、管理可视、过程可控、绩效可评,形成“上下贯通、左右协调、有效运行”的流程管理体系,确保信息传递准确高效。

企业创新管理是企业发展的动力,不容忽视。合理的管理方法决定着企业的走向,所有的管理创新都为降低成本、提高质量、增加企业收益,这都有利于企业整体管理水平的提高,增强企业的市场竞争力,适应市场经济变化,符合时代需要,也决定着企业的知名度和命运。

管理创新三种模式是什么？

管理创新三种模式是自主创新、模仿创新、合作创新。面对当前所处的环境，管理创新已成为我国每一个组织能否在新的环境中生存和发展的关键，我国经济改革、企业发展、特色的管理理论的形成都有赖于管理创新。创新是管理理论发展的生命线，管理理论的发展史本身就是一部管理创新的历史，创新的管理永恒的主题。

创新的含义概况

创新是指人类为了满足自身需要，不断拓展对客观世界及其自身的认知与行为的过程和结果的活动。或具体讲，创新是指人为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。

工程设计院应用项目管理问题的研究？

通过对多个工程设计院项目管理的调查和规划，提出了实施项目管理的基础框架。给出了应用信息技术和变革管理模式的问题及对策，对应用过程中的一些问题和经验进行了探讨。近年来，项目管理越来越为企业的管理层所认识。项目管理在工程行业、航空航天、设计开发领域等许多方面得到广泛的应用。但是。由于项目管理是运用系统科学的原理对工程建设项目进行、组织和控制的系统管理方法。是一项复杂的系统工程。因此在应用中失败的比例也非常高。本文将结合笔者在多个工程设计院的实践对项目管理如何在我国的工程设计院得以应用进行探讨。一、项目管理的基础项目管理是在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源动力等约束条件下。对一个有既定目标（质量、投资、进度）要求的一次性任务进行和控制的过程。项目管理涉及到管理、人员素质、组织形式、工具等多方面的问题，涉及信息学、运筹学、决策科学等多种学科知识的运用。它还要充分利用以电子信息技术为代表的多项高新技术来为终全面实现项目目标而服务。实施项目管理的关键方面包括：（1）设计院的经营管理是以人为本员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。实施项目管理更是如此。如果不经过长期耐心的培训。员工特别是管理层的综合素质就很难提高。对很多新的关于项目管理观念就不可能接受。这样，实施项目管理就失去了主体的支持。也就谈不上成功。（2）高水平的管理需要高水平的技术支撑现代信息技术的发展给设计院管理带来全方位的、革命性的影响。信息技术在现代企业管理中得到广泛应用，不仅起到了促进管理的作用，更创新了大量的管理方法。从而实现了没有计算机时管理者想象不到的管理目标。项目管理也越来越倾向于依靠计算机技术手段来解决。诸如Focus、Convero等项目管理软件在克瓦纳工程公司、三峡工程得到了成功应用，取得了良好的效益。（3）项目管理中蕴涵着的管理思想不更新管理思想，不改变管理体制和管理办法。单纯追求工具的完美和高标准的人员素质是做不好项目管理的。无论是提高人员素质，还是信息技术的运用。也都必须进行组织结构和管理的变革。（4）强调以流程为核心2O世纪9O年代以来。美国和西方许多开始兴起企业流程再造~（BusinessProcessReengi.neefing，简称BRP）的热潮，从根本上打破传统职能分工理论的管理变革。为设计院实施项目管理带来了新的挑战和机遇。管理模式、人员素质以及对信息技术的使用这三者是相辅相成、缺一不可的。同时。还需要通过对项目生命周期的全面考虑，识别、提取对业务产生影响的关键流程，去除或者整合一些影响效率和非增值的流程。得到适合项目管理的组织结构、方法和工具。此外，随着项目管理的运行和实施，也会对管理模式、人员素质以及对信息技术的使用提出新的需求，会促使它们做出新的改进甚至是变革。推行项目管理是一个长期的、持续改善的过程。管理模式可以通过借鉴国外先进经验、通过管理上的变革来得到改善。信息技术也可以通过更多的投入和策略性的使用得到提高。而人员素质的提高不仅受到设计院本身情况的影响，而且需要员工不断地学习和接受各种培训，同时还受全整体素质的影响。本文主要讨论管理模式和信息技术方面的问题。二、管理模式及对策项目管理离不开管理模式的再造其焦点在于要使工作与完成工作的人之间达到的适应状态。在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背景下。组织环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势。另一方面又为组织对付这种趋势提供了一定的技术工具。这使得管理组织创新呈现出追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势。长期以来。设计院都是按照职能设立管理部门，按照管理幅度划分管理层。形成了金字塔型的管理组织结构。这种以劳动分工、科层结构和职能主导为特征的设计院组织形式可用图1描述。其特点①呈现出金字塔形状，基层由技研、结构、机电等组织和各种职能部门构成。每个子组织内部又有自己的层级机构；②所有的下级组织都对上级管理者负责，各子组织和职能部门负责人对总经理负责；③组织上下共同提品与服务。这种金字塔状的管理结构越来越不适应需要更多沟通交流、更快响应速度的信息的要求，减少管理层次和管理职能部门已经成为一种新的趋势，取代这种固定层次结构组织形式基层单位与职能部门以团队形式，直接面向顾客需要的满足这一经营目标，提供高品质的产品与服务。我国大部分设计院目前采用的都是“职能主导”的组织形式。如果全盘打破现有模式，建立新的过程和新的项目运作系统，变革的幅度比较大，会遇到观念的、历史的、管理体制等许多方面的阻力，终可能导致模式改变的失败。我们认为，在我国更适宜采用渐进的模式，即先实施既有设计院体系之上的变革。较为平缓地去除既有过程中不具附加价值的活动、合理化现有的过程、将现有的设计院系统予以强化，以符合项目管理的需要。例如，可以把一个设计院的组织结构分为两个组成部分。一个部分是为了完成组织的一些经常性任务而建立的组织结构f改良的“职能主导”组织形式），这部分组织结构比较稳定，是组织结构的基本组成部分；另一部分是为了完成一些临时性的任务而成立的项目组。是组织结构的补充部分。这也是组织结构柔性化的一种表现形式。

企业如何进行创新管理?

组织要给员工发挥创造力的时间和机会，不断增长信心与勇气，终将创新固化到行为中，扎根于思维中。

为创新留出宽松的空间

让与时代接轨的员工接管创新大旗，形成“鲶鱼效应”。

想要在传统环境下实现创新模式的突破是非常困难的，有效的方式是成立创新的独立运营体，在这个运营体内，必须有完全与市场接轨的运作和评价体系。如果一个组织还在讨论创新岗位如何与绩效接轨，还很在意企业管理层的意见和评价，甚至刻意去讨好管理层，那创新依然是换汤不换，难以形成真正的创新文化，也就不能取得实质性的创新成果。

组织所组建的创新团队，应是面向全体员工开放的，不唯职务唯未来，不唯指标唯市场，没有绩效考核的紧箍咒，有的`则是容错机制，让员工感受到创新是自由、安全的。

为创新留出充足的时间

3M公司允许员工有15%的工作时间去做私事，并且在这15%的时间之内，凡有创新必有重奖。这种情况下，才产生了3M特有的创新模式和今天的业绩。

除了完成KPI(关键绩效指标)，组织需要给员工留出一定的创新时间，特别是创新板块的员工。同时，创新的产生不是一蹴而就的，而是在不断的实践和试错中逐渐产生，因此，从创意到创新所需要的时间往往是不确定的。

发挥力的驱动作用

任何文化的塑造都是由管理者发起，自上而下地宣贯，通过僵化、优化和固化，终自下而上达成一致。在创新文化变革的关口，是考验关键决策的能力和勇气的时刻，需要推动变革的执行，确保文化的落地，而不仅仅是把它们挂在墙上，因为员工往往不是听你说了什么，而是看你到底做了什么。

创新的过程是漫长而孤独的，而且结果是不可预见的，这都需要组织为创新留有充足的时间和空间，上下同心，前后一致。真正的创新文化，不创新成功的鲜花，还有探索失败的包容;不在于一时的成功，而在于让创新成为组织和员工的一种习惯。

企业创新管理的新模式有哪些

导语：企业创新管理的新模式有哪些?“创新”是积极性的高涨阶段，表明员工己主动“向生产的深度和广度进军”，自觉为企业出谋划策，倾心倾力，贡献力量。因此，企业管理创新没有员工的理解、合作与参与，是无法取得成功的。

企业创新管理的新模式有哪些

1树立 “信息至上”的观念

人类已经进入了信息时代,全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中,企业要不停地与外界环境交流信息如:科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

2树立知识是关键生产要素的观念

在传统经济概念中，生产取决于所用生产要素特别是劳动、资本、设备和资源的数量，知识被视为外部要素，并不是生产函数的完整组成部分。而在经济增长的新概念里，经济增长更直接地取决于知识的投资，这是因为知识所包含的价值越来越大。具体说来，就是知识作为全能够共享的无限资源，它不仅在使用过程中不被消耗，而且可以通过创新不断增值;不仅可以扩大传统生产要素的生产能力，而且可以提供调整生产要素创造革新产品和改进生产程序的能力。

3树立“能本管理”的观念

信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的.核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理，进而深化为以人的能力为核心的管理，更确切地说就是能本管理。在信息时代,知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素，人作为知识的载体，作为知识的创造者和技术的运用者,其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分,并远远高于非人力资本的贡献率,企业间竞争的实质就是高素质、高创新能力的人才的竞争。

4培养具有创新精神的企业家队伍

创新经济学的熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是有创新能力和影响力的人，他们不墨守陈规，不遵循循环流转的轨道，却常常创造性地改变这种轨道。

具有创新精神的企业家必须具备这样的素质:

一是创造性思维，善于洞察和想象，使管理工作有合理的前瞻性、科学性;

二是风险意识，有远见、不怕失败、敢做超前性的工作，有不达目的誓不罢休的毅力;

三是创新的技巧，在创造思维和不怕风险的同时，还必须有科学依据，有可行的作措施;

四是新时代的风格，面对知识经济的挑战，要善于学习，敢于实践，善于团结合作，尤其要善待创新失败者，满足，经常自我挑战。培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。

5 推行全员创新

企业家的活动只是企业整个管理活动的一个重要部分，企业管理创新应当是以企业全体人员为主体的全员性创新。实际上，在人性化、化管理普遍推行的今天，企业员工已不是被动的受雇者，而是企业管理活动的主动参与者，已成为企业管理活动的主体。

广州市设计院的管理理念

广州市设计院遵循“精心设计，顾客满意，科学管理，持续改进”的质量方针，坚持走管理创新、质量兴业、科技强院之路；充分发挥自己的品牌优势、人才优势、信誉优势，积极应对各种激烈的挑战；敢于竞争，善于竞争，在竞争中谋求更大更快的发展，提升综合竞争能力。

如何选择设计院总分院管理模式

的企业中已经出现了越来越多的集团化公司，对于设计院来说以总分院形势局多，这是经济快速发展三十年的产物，同时，他们也是经济力量的重要推动力量。这些众多的总分院管理模式公司由原来的单一公司、单一业务、单一产品转变为跨地域，拥有多个子公司、多块业务、多项产品，其在经营管理模式上也面临重大改变和创新。 总分院管理控制模式的选择将成为总分院管理所需要考虑的首要问题。因为总分院管理的核心是确立总院与分院的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动公司整体业务战略的实施。首先，简单明确一下总分院公司管控模式的定义，这对理解管控内容有好处。我们所指的管控除了指总院对分院的具体的管控模式，还包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择，如直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式，对整个设计院重要资源的管控方式，如对人、财、物的管控体系，甚至是绩效管理体系的建立；另外，我们还会根据实际情况考虑一些外界因素的考虑。 总院对分院的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“作管控型”、”战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。他们各有千秋。种：作管控型。简单比喻一下，就是“上是头脑，下是手脚”。这种模式中，总院从战略规划制定到实施几乎什么都管，所以设计院的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全设计院的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高，这也要求总院的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。第二种：战略管控型。比喻成“上有头脑，下也有头脑”这是目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。这种模式中，设计院总院负责设计院的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总院负责审批下属企业的并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的化，设计院总院的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。第三种：财务管控型，比喻成“有头脑，没有手脚”这种模式中，设计院总院只负责集团的财务和资产运营、设计院的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的设计院中，各下属企业业务的相关性可以很小。不难看出，作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，还创新出一些符合公司特点的管控模式。所以说，管控模式没有，只有适合。