素质模型名词解释_胜任素质模型名词解释

能力素质模型是什么？

能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

素质模型名词解释_胜任素质模型名词解释

能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。

能力素质（Competence， 也翻译作胜任力）（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高。（Scott Parry于1998提出）能力素质模型(Competence model, 也有人翻译为胜任特征模型)是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。

由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。

建立能力素质模型的基本程序如下：

、确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）。

第二、选取标准样本（一般管理者、管理者）

第三、收集数据信息（通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组）。

第四、分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）。

第五、建立模型（确认胜任特征项目、确定等级、描述等级）。

第六、验证模型（同样通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家议组）

建立能力素质模型需要把握的关键点

保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求；

关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；

更加关注“具体行为表现”而非“概念”；

关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的异；

多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度；

能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；

立足现在，关注未来。

什么叫能力素质模型？

应该叫树脂模型吧，树脂模型即为以树脂塑料为原料倒模成的模型，多以模型版件的形式出现（即拼装模型版件），也有一些战棋模型以树脂为原料制成（不用拼装的）

能力素质模型是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

企业的能力素质模型是企业结合自身战略定位、文化氛围、发展阶段、行业特征等多方面因素，区分业绩者和业绩普通者的关键驱动因素的总和。

素质模型的介绍

素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

力素质模型？

素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。

有家测评公司的素质模型构建做的很不错的，为很多大企业都做过的。如：中广核集团

什么是人力资源素质模型

企业管理中我们都曾见到同样专业和班级毕业的学生到相同岗位工作，有的人工作绩效非常高，有的人工作绩效却，甚至被企业淘汰，为什么有这样的异？是岗位关键胜任力不同影响的。岗位关键胜任力素质模型设计是一套企业高绩效素质标准建立与量化管理的过程。它主要解决企业中不同岗位需要明确的岗位关键胜任力素质标准量化的问题，解决实践中我们遇到的什么素质类型的人能够在这个岗位上产生高绩效的问题，这就是企业的胜任力素质模型与研究的原因与前提。

对于不同企业来说，关键胜任力有所不同，它和企业的发展战略与方向密切相关，有的企业倡导的是创新，有的企业确倡导的是严谨，这样的不同导向带来的对员工要求也不同，素质标准也有所异，因此关键胜任力不仅仅是员工的素质，也是企业发展，企业文化需要的素质。如何建立这样一套素质，华恒智信目开发出一系列相关的胜任力素质模型工具和量化的技术与表格，以利于企业在设计中快速实现建立其自身的胜任力量化标准的目标。

华恒智信在企业关键胜任力素质模型建设过程中，使用我们开发的具有独创特点的行为对应分析法，关键事件法，进行量化ASS，分析其内在动因，并结合人才的先进事迹，再进一步细化和分解，形成分层分类（不同管理层次，不同类别岗位）的岗位关键胜任力素质模型设计。

希望对你有帮助！

胜任素质模型有什么作用？

素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：

一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷；

一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成。

胜任素质（能力）模型(Competency Model) 又叫 素质模型。 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生工作绩效的各种个性特征的，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效异的个人特征。

素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到的匹配

什么是能力素质模型？

能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确员工达到公司所需要的工作目标。

能力素质词典是对模型的详细阐述。

知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。

不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”

能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。

能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

素质模型是什么意思的

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素质模型是什么意思的，素质模型是很多企业所用得到的，一般情况下是用于人才标准的，人力资源管理这个部门会专门来运行这个的，我和大家一起来看看素质模型是什么意思的相关资料。

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素质模型也叫胜任力模型或胜任特征模型，其构建和运用一直是很多企业建立人才标准工作的一大难题，企业花了很大的力气和精力，但其收益甚微，大多数精美的方案被束之高阁、深藏柜底，成为偶尔拿出来“欣赏”一下的“文物”。究其原因，无论是HR还是使用部门，其实并没有真正听懂、理解、记住素质模型，没有让素质模型真正“动”起来。

今天我们将通过A企业构建和应用素质模型的实践案例，详细阐述素质模型建立与应用的关键点以及就予以规避的误区，希望能为企业快速建立素质模型提供有价值的借鉴。

案例：快速发展中的人才难题

A公司是某外资日化企业，进驻地区才短短9年时间，产品、渠道、品牌、销售都做得非常成功，现已忧为国内日化业的排头兵。处于典型的快速消费品行业中，A公司业绩的增长主要依赖销售网点的拓展和同点销售的'增量。为了保证未来持续调整发展，公司战略重点从一线城市向二级市场延伸，需要开发更多渠道和终端门店。因此，自2007年开始，A公司开始每年引进非销售类人员约40人（财务、人力资源、研发、采购、生产等）、销售/促销基层主管或准主管约300人（其中大学生超过150人），一线促销员约1000人。

由于销售人员都在当地一线工作，很多城市就只有一个主管，分布地域广，往往每两个月才能在当地办事处集中开一次会，每年也只有两次回公司集中开会学习的机会。而A公司过去对销售人员的要求主要集中在业绩领域，对公司理念和人员的能力要求更多的是靠口头传递，虽然也有简单的入职培训，但针对性并不强。而且，由于行业特点各层次人员流动率较高，员工对公司企业文化的理解和素质能力的要求随着上级的离职或调动而“被稀释”或“被改样”，造成理解模糊或不一致。

尽管A公司的销售人员是一群充满活力的队伍，大部分的创业销售精英都已经成为公司各区域的中坚力量，且忠诚度较高；但是，随着销售队伍的急速壮大与竞争压力的加剧，如何让“老人”保持持续的点头，如何让“老人”从单兵或散兵作战到带领更大的团队获得成功，如何让“新人”更快地理解公司的核心理念及销售人员应具备的能力行为要求，如何改变企业文化的内涵使员工更经常地使用和发挥自己的能力，等等这些问题都成为A公司要保持快速增长需解决的现实的“人的核心问题”。

有没有这样一种方法，它可以将企业文化、的经验做法、能力和行为要求等整合起来，自动自发地把公司的核心精神持续、准备地传递下去，让公司的各层级人员尤其是对业绩承担主要责任的销售人员有一个共同聚集的沟通平台，同时，这种方法又简单易行、能迅速推广。

A公司的人力资源总监过去曾从事咨询顾问工作，对能力体系的建立与应用有着丰富的推广经验，很快他就与总经理、销售高层达成了一致，在公司内部引入素质模型这项技术。基于能力体系的建设和实施是企业文化的核心，也是对人才管理重要的要求，而素质模型正是对“人才标准能力建设”的一种人力资源管理工具。A公司现在建立素质模型正当其时，是解决上述问题的一个有效的切入点。

素质模型是什么意思的2

素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的多种素质要素组合，EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

分类

麦克利兰的素质模型

美国心理学家麦克利兰 经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质组合，同时依据每个素质组合中对行为与绩效异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质组合及其包含的具体素质如下：

①管理组，包括团队合作、培养人才、监控能力、能力等；

②认知组，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；

③自我概念组，包括自信等；

④影响力组，包括影响力、关系建立等；

⑤目标与行动组，包括成就导向、主动性、信息收集等；

⑥帮助与服务组，包括人际理解力、客户服务等。

管理者胜任特征模型

胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。

①管理技能的维度，包括团队、决策能力、信息寻求和市场意识等；

②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；

③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、责任感和团队协作等。

四种能力论

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为：自我管理能力、人际关系能力、能力和商业能力；

①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；

②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；

③能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；

④商业能力，包括制订、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。