房地产大运营管理 房地产运营管理部

商业地产招商及运营管理详解来了

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房地产大运营管理 房地产运营管理部

统一运营的管理模式特别适用于中国。

历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经屡见不鲜。

统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。

这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。

经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。

这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作：

如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要承担巨大的经营风险;

即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。

购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业专案长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。

我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：

按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格稽核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。

其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。

我们在此设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。

第一基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。第二基本原则：要维护购物中心的业态功能的均衡发展。第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。第四基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则;零售购物专案优先，辅助专案配套的原则。第五基本原则：核心主力店招商布局原则。第六基本原则：特殊商户招商优惠原则。第七基本原则：“以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。

特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛的作用。

第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。

因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心做热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金;这样，发展商与商户才能一同成长。

放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵;北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。

第九基本原则：统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。

统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的资讯系统支援服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。

这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。

第十基本原则：购物中心要具备完善的资讯系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。

当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。

建立统一的资讯平台，进行精细化的管理，一是能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务;

能为广大签约商户提供丰富准确的顾客资讯和市场资讯，甚至于提供更详细的经营资讯，譬如零售商品单品进销存资讯等等;

能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营资讯，便于购物中心分析后对经营场地稀缺资源进行无限再分配。

招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限回圈的工作，这都需要资讯系统的分析支援。

01

统一运营、招商、策划、营销、物业是商业地产的核心

运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉，现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和资讯平台上。

不能统一运营管理的商业房地产专案，会逐渐从商业管理蜕变成物业管理，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。

购物中心作为一个复合型商业业种，管理要求相对于其它业态具有更高的要求，它包含着多种流行的商业业态，其主要目的在于追求整合性的需求以达到最高的经营效益。

所谓整合性需求，是指购物中心能够提供多功能的服务，消费者进入后得以满足多样化的需求，并受激发而提升购买欲望，使潜在的需求形成购买行为。

专案的必须千方百计安排适当的全方位服务，当然这从管理角度也增添了无限的困难度，也就是说购物中心的管理者面对各种不同的行业，如何把它们整合在统一有效的制度之下，加之消费需求的弹性较大，在经营管理上均需仔细考虑规则以免产生负面效果。

购物中心为激发更高的经营绩效，必须掌握一定的经营哲学加以利用，这也是结合我国的实际环境对购物中心提出的经营管理上所必须具备的要求。

商业地产的营销策略和手段，未来将是以经营管理为核心的营销，其核心理念有三。

核心理念一：投资者购买商铺买的不是钢筋水泥堆砌的建筑垃圾，而是投资商业业态生意机会成长空间带来的升值空间，生意机会除了理论上存在，更重要是要在经营上落实。因此，商业专案开发阶段的任何销售预算都应含进经营管理落实所必须的成本。核心理念二：商业专案应立足市场经营做旺的角度，对经营管理架构的建立，招商商户的筛选进行精细化操作，以做旺市场为核心利益点，最终能收获商业专案的最大开发利益核心理念三：以商业专案经营成功为核心确定业态定位、建筑设计、铺位分割、招商政策，变营销主题为经营主题

-1- 时段划分方面的考虑

购物中心在全日的时段划分上，须依照顾客进入购物中心的人数统计结果。

若过分集中，不但会降低公共设施与服务人员的服务品质，同时如果拥挤度到达一定程度，必然会降低顾客的舒适感与享受度。

而在某些时段，如果人数过少，场面冷清，则会严重降低顾客的购买意愿，这样也不利于购物中心的有效经营。

因此，只有制定周详的规划、依时段来有计划地引进顾客，使每天进入营业区的顾客不但能够符合规划的人数，并且可以达到均匀的分配。

由此产生的有利结果就是经营管理成本的效益可以以最佳方式发挥出来，顾客的满意度也可以维持在较高水平。

-2- 做好客源重叠分析和规划

购物中心在经营之初，应先确立主题商店，并在招商过程中优先办理，因主题商店具有一定的保客能力，营业绩效较有保证。

当然在购物中心整体的促销计划以外，各独立商店也具有一定的集客能力，然而这些被吸引进入购物中心的顾客将成为整个购物中心的顾客。

每个商业个体在购物中心整体计划的指导下，均能提供最适合的服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。

-3- 使商品趋向全方位服务功能

在购物中心的特定客层中，主力客层大多数为家庭式的购买，因此提供全方位商品以满足家庭需求成为购物中心的主要功能。

购物中心的服务重点在于商品用途上的定位，购物中心依服务客层定位及按客层需求作商品安排，当然必须依据需求量、商圈内的竞争态势作全方位的思考，以整合服务功能。

-4- 结合个别形象，塑造群体形象

形象是无形资产的具体象征，它充分表现于一个企业体的成果业绩。

-5- 注重提升平效

所谓平效，即营业收入与营业面积之比，主要用于平行、垂直地考核经营绩效。

同时可以扩大比较商圈内的绩效，以便稽核、调整购物中心的经营绩效，也可追踪考核短期、中期、长期购物中心的趋势，以此来掌握效差的时段作为进行促销、折扣等活动的依据，提高效差时段的经营效率。

02

商业地产专案要实行统一招商、管理，分散经营技能

-1- 统一管理，分散经营的概念

购物中心内的商铺是有计划的聚集，对商场进行“统一管理，分散经营”是购物中心区别于其它房地产形式的核心特点。

统一管理要求购物中心必须由代表业 *** 益的、受业主委托的管理公司统一管理，没有统一管理的购物中心则难以经受激烈的零售业市场竞争。

分散经营是为商场消费者和经营者间的交易提供场所，但商场的管理者不能直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间搭建桥梁。

-2- 实施商业专案的统一管理理念

购物中心的统一管理理念：统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。统一招商管理要求对招商物件进行品牌稽核管理并建立租约管理。

要求一：品牌稽核管理

所谓品牌稽核管理是指招商物件需经品牌稽核后才能进入。

稽核包括对厂商和产品的稽核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书适用于批发代理商、品牌代理委托书适用于专卖代理商、税务登记证、法人授权委托书等。

要求二：完善的租约管理

租约管理包括约定租金、租期、支付方式、物业管理费的收取等，还有其他比较关键的租约条款管理。

比如：承租户的经营业态是受到整个购物中心的统一商业规划的限制，如果发生重大变化，须经业主委员会的认可。

完善租约还包括营业时间的确定;承租户的店名广告、促销广告的尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理。

同时为整个购物中心促销承担的义务，承租人对停车场的使用，确定有偿还是无偿，有无限制;投保范围事宜;是否统一收银等方面的内容。

商业地产强调运营管理的统一性开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。

虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。具体组织工作中，要把握好以下要点：

03

商业专案不同运营阶段经营管理的要点

-1- 专案开发期的运营管理要点

-2- 专案开业培育期的运营管理要点

这一阶段强调广场、租户的双赢。

需要汇入专业摩尔管理软体系统，资讯能多种方式汇入，资料有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费资讯了解顾客需求、指导租户经营。

-3- 专案规范提升期的运营管理要点

-4- 商业地产专案全程资讯化管理的要点

04

总结

商业地产的永续经营，需要严格统一规范管理，由于一个大型购物中心里常有上百个所有权独立的独立经营主体和众多承租商户，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。

商业地产的统一的运营管理将最终使商户彼此之间相互促进和协同，将极大地 *** 人们的消费需求。

从这层意义上讲，购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥，商业地产的管理物件在形式上是租户，但实际上关注和关心的是顾客。

只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点。

每一个新的商业地产专案都需要阶段性的市场培育期。

尤其是对于市场尚未成熟的消费区域，市场培育期会更长，前期的招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。

商业地产专案的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想。

在市场培育期内尽可能减轻商家经营成本，一个良好的商业中心要有一个良好的地理位置，当然我们还要有良好的团队执行业务计划，要忠于业务计划。

同时你要有一个良好的管理团队，还需要在商户以及租户、业主之间建立相辅相成的关系。

因此我们要在业主之间建立一种共识，就是我们要成为合作伙伴，而不是竞争对手，这样才会给我们商业中心带来繁荣。

房地产开发企业运营管理，不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位，它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位，而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段，从拿地到前期规划设计报批报建，从项目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此，对房地产开发全过程业务链条的了解，应该成为该岗位从业人员必备的业务知识，同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基础。除却项目发展全程进度的关注与跟进外，综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点，加强做好项目发展全时间链条的管理。

运营管理部门的主要职责是两个方面，进度跟进与综合协调。

其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题，分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门。

发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位，发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设，关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达，从某种意义上讲，它应该类似于军队的参谋和后勤，谋划整体，居中协调，且服务各专职部门。

随着我国社会经济的快速发展，房地产行业的发展成果越发丰富。目前，房地产行业的发展前景令人担忧，加强房地产公司的运营绩效管理工作，是提升房地产公司经济效益的重要方法。自从九十年代以来，人力资源管理工作就一直是各类企业管理的重要内容之一。做好公司运营绩效管理，是做好人力资源管理工作的前提，也是调动公司员工工作积极性的关键点。只有建立完善的运营绩效管理体系，才能有效扩宽房地产公司的发展路径，如此才能拥有广阔的发展前景。

一、房地产公司运营绩效管理工作的内容

(一)运营绩效管理系统目标

所谓系统目标，就是加强运营绩效管理工作的最终目的。房地产公司的运营绩效管理工作应当是根据系统目标开展的，在运营绩效管理工作中，房地产公司要对一切支持性的信息进行分析，了解公司发展的内外环境以及企业本身所面对的机遇与挑战。绩效管理工作应当为企业决策提供一些控制性的信息，像公司战略实施的预算或者员工激励与惩罚的方法等，从而促进绩效管理工作的有效实施。

(二)运营绩效管理的战略

对于房地产公司的运营绩效管理工作来说，战略是灵魂。公司的战略一般有公司整体战略、公司经营战略以及具体职能战略三个模块。公司战略的制定不只是领导者与管理者的责任，更需要房地产公司每一个层次的管理人员与工作人员参与。只有结合全体工作人员的想法制定出的运营绩效管理战略，才能让战略具有多样性与可行性。

(三)运营绩效管理的评价对象

评价对象的确定，对于房地产公司的运营绩效管理是非常重要的。首先，评价对象的确定关系到具体信息的收集以及整理问题。其次，评价的结果会对评价对象产生影响，只有明确评价对象，才能让绩效管理工作结果作用于员工。一般来讲，房地产公司的绩效管理评价对象一般为公司的整体绩效以及个体绩效。从公司层面来看，绩效管理工作的实施，能够促进公司本身经营战略的优化，使公司在同行业的竞争中保持较大的.优势。对于公司中的个体而言，做好运营绩效管理工作，能够让个体绩效良好的员工具有竞争的优势，促进人力资源的有效利用。

(四)运营绩效管理的评价指标

评价指标的确定是房地产公司开展运营绩效管理工作的重要环节。评价指标是否选择正确，对于绩效管理工作的实施有着重要的影响。在对业务进行评价的时候，需要从多个角度去评价它的价值，将评价对象视为一个事物，分析事物的多样性。在实际工作中，工作人员并不能对评价对象的所有方面进行有效评价，但选择哪些关键的评价指标是关系房地产公司运营绩效管理效果优劣的关键。

(五)运营绩效管理的评价标准

评价标准是房地产公司绩效管理工作的决定性因素。对公司绩效进行单纯的测量并不能说明公司发展过程中的任何问题，只有明确标准，以标准来了解公司的发展情况，才能让绩效管理工作具有更大的意义。选择什么样的标准作为基本标准，哪些评价标准与公司的发展目标一致，是值得房地产公司运营绩效管理工作者思考的问题。每一个房地产项目都应当具有一个不同的评价标准，只有具有针对性的绩效管理工作才会成为高效的管理工作

二、房地产公司运营绩效管理工作的方法

在房地产公司的发展过程中，经常存在一些部门的绩效十分突出，但公司的整体绩效目标却没有达成的现象。这些现象之所以产生，是因为公司的发展战略与绩效管理工作脱节，绩效管理工作没有服务于企业战略的实施中去。因此，笔者针对房地产公司的需求提出以下几点运营绩效管理工作方法：

(一)加强房地产公司战略目标体系建立

做好运营绩效管理工作，就必须将公司发展战略目标作为运营绩效最终目标。将公司发展的战略目标进行层层分解，才能让公司内部的每一个部门与每一位员工都朝着公司的最终发展目标努力。房地产公司的管理者要结合公司的发展情况以及内外环境的变化调整战略目标，从而明确公司运营的重心。企业领导者要重视企业氛围的创设，让员工意识到责任心。因为战略决策不只是企业领导的事，更是每一个部门与员工的职责。在企业为家理念的指导下，加强战略指导的透明性，做好公司发展的宣传力度，让中层领导以及基层员工了解企业的战略体系。将公司的长期目标按照时期分成不同的短期目标，将短期目标分化成为每一个部门的责任目标，在部门内将目标完成的责任落实到每一位员工身上。这样一来，企业与员工就会因为绩效管理目标紧密地联系在一起，在加强企业凝聚力的同时，提高企业的生命力。

(二)加强对房地产公司业务链价值的分析

对公司的业务链价值进行分析，有助于明确运营绩效管理工作的业务重点。业务重点的有效确认，会让企业的关键绩效领域得以明确。在建立了完整的房地产公司发展目标之后，领导者需要组织各部门的工作人员对业务链价值进行分析，从而对之前已经确定的发展方案进行评价。结合业务链价值分析出的各重点要素对公司的贡献，将其排序，为绩效管理工作提供评价对象与标准。分析业务链价值，建立公司的价值体系，明确每一个部门与岗位的工作价值，有利于绩效管理水平的提高。

(三)提高房地产公司战略制定的科学性

加强房地产公司的运营绩效管理工作质量，就要加强绩效管理工作战略的制定。科学的战略，往往能够促进工作行为的科学化。一般来讲，战略的制定有自上而下、自下而下、上下结合这三种制定方法。所谓自上而上，就是公司的领导者制定发展总体战略，再将总体战略分解成各个部门的战略的方法。这种方法过于强调公司领导者的权利，但领导者往往并不清楚绩效管理工作的实际情况，会加大战略的盲目性。而自下而上的方法，就是指在没有公司领导者硬性要求的情况下，各部门提交自己的绩效管理方案，领导者再将其平衡结合成为最终的整体战略的方法。这一方法会让各部门选择有利于自己部门利益的方法，不利于绩效管理工作的公平性。因此，在当前的房地产公司绩效管理工作中，最好利用上下结合的方法去确定战略。在制定绩效管理目标的时候，要让全体人员参与其中，在沟通中制定出符合公司发展方向与工作实际的战略。保证战略的可行性，平衡短期战略与长期战略之间的工作重心，让各部门结合实际工作情况进行修正，能够提高绩效管理战略的科学性。

(四)做好战略实施中的实时绩效管理工作

房地产公司的发展要依赖于各个部门与各位员工的工作。公司的每一位管理者都要认识到绩效管理工作，并不只是为了激励员工的工作热情，还要考核员工的工作质量。通过考核，去找到工作中的问题，通过激励，让员工积极改正问题，最终促进企业战略目标的实现。所以，房地产公司在实施绩效管理工作的时候，不仅要对实际工作的结果进行评价，更要重视工作过程的评价，使员工的工作过程与结果都与公司的整体发展目标相协调。每月或者每个季度进行定期绩效考核，召开绩效管理会议，对比目标完成度，促进下一步工作的科学化。

三、结束语

综上所述，市场经济体制的建立与健全，让房地产公司的运营绩效管理工作越发重要。建立完整的运营绩效管理体系，突出房地产公司的发展目标，才能促进公司的稳定发展。做好运营绩效管理工作，让公司员工的工作热情得以激发，技能得以提升，有利于企业的竞争优势突出，促进企业战略与发展能力的形成。

计划运营管理部门主要职责：

1.负责新开发类项目计划编制工作;

2.负责升级改造类项目计划编制工作;

3.负责计划管理制度的编制、修改、完善工作;

4.负责计划实施过程中的跟进监督工作;

5.协助、配合集团办公室完成绩效考核;

6.编制工作计划执行报告,分析项目计划编制、节点设置科学性;

7.办理集团及下属公司开发资质年审及升级工作。

工作流程：

1、提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。

2、制订实现目标的具体手段和办法。

3、明确实现分目标的实施计划。

确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。

4、实施跟踪。

对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段。

5、过程监督。

对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。

6、总结改进。

在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。

扩展资料：房地产应重视计划运营部门的职能与工作，使集团公司形成规范化、标准化、流程化、精细管理、合理架构、权责清晰、有据可依、最大化规避风险及公平考核规范评估等等适应现阶段国情。从而增强生存内力与持续发展能力。

基于国家政策法规的限制及消费者越来越理性与现阶段的冷眼旁观或等待抄底。房地产集团、公司在现阶段应该主要修炼“内功”：

1、减少内耗与节约成本；

2、提高效率；

3、加强各个接口的管理内容、管理标准、管理规范；

4、制定相应的发展战略与经营计划并有效分解；

5、有效的经验知识积累与推广；

6、加强团队协调、协作的能力与最佳搭配；

7、注重人才培养及公平考核增加员工稳定。

以上小条基本涵盖房地产计划运营部门的所有工作内容。

参考资料：

第一阶段：职能运营阶段。这个阶段的特点是将目标分解至各职能线条，职能线条的分工明确，责任到人，目标比较合理，通过职能目标管理、职能计划监控实施，以月度计划为抓手，开展运营管理工作。大家一看会觉得这不是每个公司都有的管理方式么，确实，这已经成为了每家公司的基础工作方式。但在房地产野蛮生长的年代（2001-2008年），做到职能化精细管理的，实属房地产企业中的先行者，当中以万科为典型代表企业。

第二阶段：计划运营阶段计划运营狭义指项目开发计划，在本阶段，建立在职能运营的基础上，针对各个项目的管控进一步加强，以项目开发计划为核心，对其他业务产生了协同的需求，其他业务线依据项目开发计划，建立自身业务的相关计划。大家可以看到，职能线条的工作任务包，在本阶段被拆分得更细，计划更深入了，由里程碑节点→一级节点→二级节点→三级节点，层层深入，同时业务间的协同也被一同考虑计划管理内容中。这样的运营体系好处是任务更加清晰，管理工具也扩充了。我们来盘点一下计划运营阶段的管理工具，比如：分级计划管控、运营决策会、阶段成果管控、目标考核管理（如平衡计分卡）等等。计划运营强调计划的达成与各线条的交圈、协同，从各自为政到围绕计划抽丝剥茧，是房地产管控模式的整体巨大提升，计划运营阶段兴起于2009-2014年，以龙湖为典型代表企业，其PMO体系也是房地产业内研究的范本。

第三阶段：大运营阶段进入到大运营阶段，管理的逻辑就发生了很大的转变，起点是公司的战略，未来发展的方向。由战略方向细化至经营结果要求，经营结果回溯至投资计划、货值计划、利润计划、资金计划、开发计划等经营计划。这个阶段，上层和底层的管理逻辑已经出现了断层。

随着房地产行业进入近阶段调整期（房企规模不断扩张，各企业的管理半径越来越大，项目越来越多，与此同时，单项目的规模和项目间的差异也越来越大，由此带来的项目管理难度以及各专业条线的协同难度也越来越大），房企的精英策略有必要由“冲刺跑”调整为公司“稳健跑”与项目“变速跑”（由 计划运营管理需要向“大运营”管理演进 ）。

在“稳健跑”阶段，大运营管理体系能够帮助房企聚焦经营品质的持续提升。所谓大运营是-指一整套方法论体系，是以财务精英目标为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营，确保“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。

大运营的管控节点涉及到“储-建-融-供-销-存-回-结”全生命周期的现金流。

储——土地储备管理 ，房企要 兼顾规模发展要求和合理占用回款 ；

建——开工管理 ，房企要 兼顾当期销售要求和复合增长要求 ；

融——融资管理 ，房企要 兼顾开发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金风险平衡 ；

供和销——供销管理 ，房企要 兼顾供货效率和供销平衡 ；

存——存货管理 ，房企要 兼顾应收周转和收支平衡 ；

结——结转管理 ，房企要 兼顾在建结转效率和未来结转空间 。

财务营思维带来了运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级。例如，计划运营时代的运营部门开始从 中后台的职能部门 走向 前台 ，成为 协调各业务条线的核心业务部门 ；

大运营时代的运营部门要成为组织经营决策的“ 最强大脑 ”、经营策划的“ 千里眼 ”、经营分析的“ 超级分析仪 ”和经营预警的“ 中枢神经 ”。

这种转变对运营管理人员的 专业协同能力、资源整合能力和分析决策能力 都提出了更高的要求。

通过对房地产行业 现金流核心逻辑的分析应用 ，对 现金流回正与利润影响要素的管理 ，房企可以 实现精准的经营 与产品定位以及更高效的内部协同，提高资金利用率和利润率，抵抗经营风险，进而实现快而有效的发展，促进房企有品质的增长。

房地产计划运营管理部门的主要职责？

1、制定相关的年度计划、月度计划。包括集团公司项目的关键节点计划和配套专项计划。

2、对项目的整体运营周期进行分解，并要求项目公司自报计划，集团公司各个职能部门进行有效配合和协助。

3、在计划实施中对已制定计划进行管控，发生延期超期要及时和有关职能部门以及相关项目公司及时沟通，协调。

4、组织会议让集团公司领导参与讨论关键节点计划的制定可行性，是以工程为主导还是以营销为主导。

房地产是一个综合的较为复杂的概念，从实物现象看，它是由建筑物与土地共同构成。土地可以分为未开发的土地和已开发的土地，建筑物依附土地而存在，与土地结合在一起。建筑物是指人工建筑而成的产物，包括房屋和构筑物两大类。 [1]

对于房地产的概念，应该从两个方面来理解：房地产既是一种客观存在的物质形态，同时也是一项法律权利。

作为一种客观存在的物质形态，房地产是指房产和地产的总称，包括土地和土地上永久建筑物及其所衍生的权利。房产是指建筑在土地上的各种房屋，包括住宅、厂房、仓库和商业、服务、文化、教育、卫生、体育以及办公用房等。地产是指土地及其上下一定的空间，包括地下的各种基础设施、地面道路等。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。可以有三种存在形态：即土地、建筑物、房地合一。在房地产拍卖中，其拍卖标的也可以有三种存在形态，即土地（或土地使用权）、建筑物和房地合一状态下的物质实体及其权益。随着个人财产所有权的发展，房地产已经成为商业交易的主要组成部分。

法律意义上的房地产本质是一种财产权利，这种财产权利是指寓含于房地产实体中的各种经济利益以及由此而形成的各种权利，如所有权、使用权、抵押权、典当权、租赁权等。