全渠道零售面临的挑战 全渠道零售的发展趋势

单品牌模型：

全渠道零售面临的挑战 全渠道零售的发展趋势

智远在2017年曾经做过单品牌项目，从项目中总结出了一些经验，如果想做一款单品牌产品，大概需要以下的几个结构：

1.调查市场需求

2.选品（选类别）

3.定位针对的用户群体

4.产品的工厂对接

5.VI 包装体系

6.商品的背书（代言人 报道等）

7.代理机制（零售与分销）

8.基础设施组建（官网 百科 双微一抖）等

9.商标注册

10.防伪可追踪溯源系统

11.品牌使命 愿景 价值观打造

12.渠道的运营

2-单品牌执行思路-

第一步：选品与调查市场需求

故名思义，做什么品的销售，比如是生鲜鸡蛋，还是喝的，用的，吃的，该单品通过调查市场需求的形式，找出要做产品的需求点与差异化和针对群体，然后进行包装，包装视觉的VI体系，以及是否会走IP化路线等，第一步思考。

第二步：核算成本以及品牌基础打造

当选品这个环节做完，那就要定包装与视觉，这个阶段过程中，要核算每瓶，或者每个的价格成本在多少，工厂起订量多少，之后VI视觉确定后,就可以做一些品牌的基础打造，比如：商标注册，百度发PR，给品牌做百科，做品牌的百问百答，品牌的使命愿景价值观，以及公众号注册等，基础品牌的搭建。

第三步：售价及代理价格确定

上面工作做完，下一步的思路要确定零售价格和代理渠道价格，代理渠道价格能走传统商超路线，线上新零售路线，零售价格基本是渠道销售价格，关于定价和代理价格要根据公司运营成本，毛利去计算。假设这写做完，如果有足够的资金，可以找品牌的形象代言人。

第四步：渠道对接

虽目前流行单品牌自建流量池，单智远个人认为，品牌起步阶段还是要依靠大的平台支撑，渠道目前可以以天猫，淘宝，京东，拼多多，云集，贝店，环球捕手等，传统电商和社交电商都可以进行入驻，按照平台的规定即可。

第五步：营销推广

营销推广可以根据电商平台的节奏走，比如双11大促，618大促，节日活动等，只需要做好单品牌的推广节奏即可，当有一定的市场份额，可以做一些大的活动，比如品牌整合营销，联名同款，微博互粉抽奖等，日常性工作。

一个单品牌的运营，其实并没有像电商平台的运营那样复杂，智远结合市场经验，大概团队人员分布如下几个板块：项目运营负责人，新媒体运营（双微信），电商平台活动策划，渠道对接，财务，人力，行政等。

什么叫全渠道零售？

什么叫全渠道零售？ 答一：企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。叫全渠道零售。播利移动商城的分销体系就是实现这种一种体验的手段。

答二：连结线上线下的一种手段，形成一种新的购物体验，通过像播利移动商城提供的服务实现的一种营销模式。

答三：说白了就是一种新的营销模式。不懂的话可以多了解下播利移动商城，它们就是提供相关服务的。

什么叫全渠道零售？有好的推荐吗？

答一：是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。播利移动商城是挺不错的一个品牌。

答二：线上线下相结合的一种销售模式，其中播利移动商城的口碑还是挺不错的。

答三：就是线下实体和线上电商相结合的一种新的消费模式，要说做的就好的就当数播利移动商城了。

全渠道零售是什么？

先来说一说传统零售转型全渠道零售的原因所在。随着资讯科技和电子商务行业的蓬勃发展, 我国传统零售行业受到的冲击越来越大, 正面临前所未有的危机：消费者在零售门店只是为了挑选商品, 转而在网上购买, 零售门店正逐渐变为商品展厅(Show room ing )。传统连锁零售业面临的发展瓶颈主要有以下几点:

1、房租持续上涨。正所谓“成也萧何败也萧何”, 一直以来成为连锁零售企业扩张利器的低成本物业租赁, 如今变成了制约国内连锁零售企业发展的重要原因。

2、人力成本持续上涨。房租是连锁零售企业一直以来的最大支出, 但随着人力成本的上升, 在一些二三线城市, 连锁零售企业的人工成本有超过房租的趋势。

3、电子商务的冲击。电子商务作为一种新型业态，给消费者带来了许多优惠以及便利，分流了传统零售的消费者。

在这样一个大环境下，传统零售和电子商务的融合发展是必然，在很长一段时间内也将是零售业的主要发展方向。传统零售和电子商务相结合的全渠道零售模式，是传统零售和电子商务不断发展和创新的结果，二者的不断融合将会给零售业带来巨大的潜力。

对于全渠道零售的解读，上海六韬三略营销咨询机构对零售行业拥有深刻的理论研究和多达十年的营销实战经验，在这个问题上有很大的发言权。认为全渠道零售模式，是一种融合线上线下多种渠道，包括网路媒体、社交媒体、移动终端和实体店等多种企业营销渠道，为消费者提供无差别一致 *** 的零售模式。全渠道零售模式实际上是围绕着每一个消费者建立一个统一的、360度的“顾客检视”，即让每一个消费者在购物体验的全周期里都能做到“视觉化”，获得无差别一致性的购买体验。如统一的价格、统一的积分、统一的服务品质等等。

传统零售从“生产为王”过渡到“终端为王”时代，随着资讯科技的高速发展，消费者的活跃度和参与感空前提高，现迈入了“消费者为王”的阶段。而全渠道零售就是传统零售基于这种时代环境下，围绕消费者的需求所转型升级的方向。

全渠道零售和传统零售的区别是什么？

答一：一个线上线下的综合体，一个单一的线下。而且像播利移动商城能实现24小时营业。

答二：全渠道零售满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道实体店24小时营业的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。像先锋者播利移动商城在这些方面都是做的极好的。

答三：像播利移动商城对零售商开展O2O， 帮助实体店解决线上线下一体化营销问题叫全渠道零售。

全渠道零售是做什么的？

答一：连结线上线下销售的一个桥梁，播利移动商城的分销体系你可以多了解下，可以很快明白它的操作模式。

答二：像播利移动商城提供的服务和产品就是全渠道零售的一种形式，多去了解下，你就明白了。

答三：也是一种全面营销的模式吧，做零售的几乎都知道。

全渠道零售和多渠道零售的区别具体在哪里

多渠道零售指就是超过一种零售渠道的零售方式。通过官方网上商城、平台商城专卖店、社群商城等多渠道全网覆盖，与网购人群无缝对接，实现商品、促销、资讯同步管理，从而建立全网集控体系。

全渠道零售是多渠道的一种提升和完善。企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。

全渠道零售，强调的是客户可以选取自己认为最方便的模式在该公司下任意渠道之间获取资讯，进行采购，并且最终取得商品的无缝连线的过程

多渠道零售强调的是采用多个渠道同时作为销售和订单完成的途径，不强调各个渠道之间的联络和顾客在渠道之间转换的可能性。

播利移动商城全渠道零售跟传统零售渠道的区别

答一：传统的零售只有线下，而播利移动商城全渠道零售是将线上和线下结合起来了，为消费者提供更全面更好的服务。

答二：一个线上线下的综合体，一个纯线下，现在播利移动商城全渠道零售很火啊，身边很多朋友都知道它。

答三：模式不一样吧，传统的零售只有纯线下客户，而全渠道零售则是面向线上和线下，是两者的综合体，现在播利移动商城全渠道零售这个还挺火爆的！

在被称为“新零售元年”的2017年，中国零售业现弱复苏趋势，迎5年来首次双增长。商务部数据显示，全国重点监测的2700家零售企业，从销售规模增速到企业盈利能力实现双增长——营业利润和利润总额分别增长8%和7.1%，比上年同期加快6.5和11个百分点。

据前瞻产业研究院发布的《新零售行业商业模式创新与投资机会深度研究报告》数据显示，2018年1-2月全国社会消费品零售总额61082亿元，同比增长9.7%比上年同期加快0.2个百分点。其中，网上零售额12271亿元，同比增长37.3%，比上年同期加快5.4个百分点。值得关注的是，1-2月非实物商品网上零售额3198亿元，增长42.4%。旅游消费、电影票房收入、移动支付快速增长。

前瞻产业研究院分析师表示，新零售不是消灭传统企业，而是推动其转型升级，更新改造，从而使供给更加个性化、更加高效、更能满足广大城乡居民的需求，有助于释放我国巨大的消费潜力。这是我国质量变革、动力变革、效率变革的重要内容，也是转向高质量发展的重要动力。

抓住我国经济转型升级的大趋势，需要加快新零售发展。这就需要对新零售涉及的相关政策与体制做出前瞻性的预判与研究。比如，新零售中的市场监管如何优化?如何更有效地保护消费者权益?如何保障建立在大数据基础上的新零售系统的安全性?等等。解决好这些问题，新零售将迎来更大的发展空间，从而加快我国向高质量发展的跨越。

未来，线下与线上零售将深度结合，再加现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。新零售是线上与线下结合，降低引流投入，线下成为线上的体验店，提高转化和复购。这种商业模式可以分为：

1、网站商业模式

想一些独立的商超频道都是网站商业模式，区域内的多个商家加盟网站，可称为C2C商业模式。

2、前置仓商业模式

目前面临的挑战主要有2个，一是流量投入比较高，二是面临新业态便利店的竞争。

3、单店赋能商业模式

打开APP直接进入某个实体店的线上商店，而不是先选实体店后再选商品。

4、新业态便利店

通过实体店定位和商品结构，筛选了高价值顾客，在不收运费，不设起送金额的前提下，也能提高笔单价。

总结起来，新零售的最大趋势是线上线下相结合，电商与线下实体商业，应该由原先的独立、冲突，走向混合、融合，通过精准化、体验为主的模式，去了解消费者，满足并引导消费需求。

新零售就是全渠道零售，是线上线下的整合营销模式，本质上是结合线上和线下。

比如，前置仓火了，既然是仓，就和物流有关，但是在一个老物流人看来，前置仓碰生鲜是险棋；同样，业内也有几个开店的“狂热份子”。瑞幸计划2021年开10000家咖啡店，星巴克说看不懂，然后一群做便利店的人惊呼，他们不是打星巴克，是要打我们，大家小心！苏宁小店开店飞快，便利店圈对此没有人会公开评论。而社区生鲜店也没有闲着，钱大妈悄悄走进了上海，而谊品生鲜近期则低调进入北京市场。

所有这些新变化，都可以说是零售业剧烈变革中的过渡业态。他们可能不是未来，也或许就是未来，所以众说纷纭。今天虎嗅君想探讨一个问题，所有这些看似从不同的角度切入者，他们的共同点是什么？

共同点在于，这就像一场寻宝竞赛。所有的参与者背景不同、装备不同、口音不同，但是他们瞄准的是同一座宝藏。这座宝藏，就是中国城市的社区流量。他们从不同品类、不同赛道切入，争夺的是社区流量的再分配权，他们都想做新时代的社区流量入口。

问题来了，谁会是最后的赢家？这个赢家的概念，可能不是一个公司，而有可能是一个赛道上的所有幸存者。在笔者看来，这场战争其实是军团与军团之间的战争，而不是公司与公司之间的战争，不是叮咚买菜与每日优鲜谁能成为前置仓老大的问题，也不是瑞幸咖啡与便利店军团谁能拿下早餐市场的问题。

大凡做预测者，都无异于自己挖坑自己填，企图穿越时间看到未来，这注定是不可能的。但是我们在现阶段，还是可以根据整个行业的状况与商业规律，做出一些判断。

第一个问题，当所有人都在谈社区的时候，究竟什么是社区？我家楼下过条马路就有一个微型购物中心；我们办公室下面就有星巴克和阿迪达斯，然后街对面就是北京市一个 历史 悠久的小区，那里的朝阳大妈也是网红。那么请问，星巴克与阿迪达斯和街对面的朝阳大妈们，算不算处在同一个社区？

这个问题可以换个问法：靠近社区的商圈算不算社区的一部分？还是仅仅以住宅和底商为界限才算社区？现在的很多城市里，住宅与商圈的分界线正在模糊。除了一些特别地标性的城市商圈，比如北京西单、上海南京西路之外，很多都是混搭状态。如果你去北京三里屯酒吧一条街看看，三里屯也是有原住民的！

提出这一点的意义在于，我们需要重新审视，零售业的位置还重不重要？

传统零售业认为位置重要，因为位置即流量。你的位置能够辐射多大范围，这个范围内有多少人口经常路过你的门口，这基本就是你的流量池。但是即使在实体零售业，这也只是存在于非充分竞争的情况下。餐饮便利店行业都曾经碰到过门对门做生意，以及类似火锅一条街的情况，这意味着所谓的一定社区范围的流量，也不是你独享而是共享的，就看谁有本事占据更多。于是零售业还有一句行话“三步死”，意味着一家店和另一家店只差三步，也可能人家门庭若市而你就要死翘翘了。

所以新零售伊始，其实也是想改变过去的流量分配方式。盒马鲜生线上线下全渠道运营，表面看是用互联网的方式改造实体零售，其实首先影响了流量的走向。曾经，侯毅先生在一次演讲中公开说了几个“不再重要”，其中之一就是：有了盒马，位置不再重要。

真的吗？当时侯毅此言一出，笔者旁边几个昏昏欲睡的人都立刻被惊醒了，来了精神，开始交头结耳起来。

对于此问题，笔者自己的认知，都经历了看山是山、看山不是山、又似山的三个阶段。

说位置不重要，看看盒马自己的选址，哪个门店敢开在荒郊僻壤？当然后来盒小马的苏州第一家门店，确实位置很偏，有人倒了三趟车才看到门店。

但是随着越来越多的线上到家平台开始介入这场 游戏 ，虎嗅君突然发现 游戏 规则正在悄悄改变。在盒马最先植入同行心智的三公里配送范围内，不同门店在同一条街上的微观位置，真的没那么重要了。因为只要在配送范围内，都是送货上门，差异化体现在商品的品质、丰富度和服务效率。

其实，这种位置不重要的言论，和“互联网来了，世界是平的”这种论调没什么差异。但是问题在于，世界从来不是平的，而且市场越大，越是崎岖陡峭。回到社区场景，在三公里范围内一个新课题又凸显出来，本地化和个性化。

社区这个词无论怎么定义，有两层含义肯定是包含其中。第一，属地性，第二，生活性。

过去人们常常说重庆，街的这面看像香港，翻过去看就是贫民窟。这话是否准确另说，但是它至少说明，即使在一个相对狭小的生活空间内，人们的生活层次，也是多样性的存在。由于生活习惯、消费能力的差异，导致同一栋楼里的人，都可能过着不同的生活。

那么重新回答这个问题，位置究竟重不重要？每个做过零售的人都老老实实承认吧，还是重要的。你对于本地社区的理解，基本决定了你的选址定位和商品结构。30分钟到家，无非是解决了“三步死”的问题，但是它无法解决整个社区的消费层次和结构问题。

直白的说，当你选址在A社区开店而不是在B社区开店的时候，不管你是什么形态，门店的毛利空间区间从那一刻，就已经决定了。

说清楚这一点，我们才能继续讨论社区流量入口的问题。

中国市场的复杂多样，决定了中国商业玩家的多样与另类。从这点上说，中国零售业确实是世界范围罕见的乐土，从未有过如此不同甚至自相矛盾的模式，可以同时出现在一个市场上。

如果按照笔者前面的理论，瑞幸咖啡的出现就是一件非常奇怪的事。

瑞幸咖啡对传统零售业的颠覆，不仅在其做生意的方式，而且在于其投机取巧之能，完全是对传统零售业精耕细作价值观的推翻。但是另一方面，我们必须承认，瑞幸咖啡的开店方式，其实是基于社区思维的。对于城市社区的理解和认知，这是瑞幸敢于快速开店的基础。但是，他们的产品又是标准化的，没有社区差异性的。

这种对于不同的社区提供标准化的商品或者服务，同时也能收获一部分社区用户的模式。还有一点，他们并不追求对社区消费需求的全覆盖，而是追求单点突破，寻找有毛利空间的品类，尽量吸足这个社区的流量。同样的类型包括水果连锁店、烘焙店等等等。社区生鲜店不在此列，后面再说。（伴随新零售崛起的新茶饮，其实也可以算在这个类型里面。只不过，现阶段新茶饮很多还是开进购物中心走商圈流量。）

这类打法的好处是，只要后台供应链足够稳定，前端可以快速复制，不只是门店，还有商品本身。瑞幸的机巧在于，它选择了一个难度小于水果和蛋糕的品类，通过全渠道的方式，用尽可能小的开店成本，获取尽可能大的线上流量。

与之有相似也有不同的是盒马模式。盒马用比较高的开店成本，换来优势位置，从而尽可能多的获取更多的入口流量，再转化为线上流量。

但是他们的共通之处在于，门店真的只是个入口。他们借助移动互联网和标准化两种武器，来获取社区流量的最大化。而且他们还有共同特点，所获取的流量，都成为了自我的闭环。这可以算是社区流量战争的第一个流派。

这种标准化，在瑞幸是商品；在盒马，是30分钟到家服务。把服务标准化，这一招后来叮咚买菜也做到了。

但是瑞幸的问题在于，当它选择了一个高度标准化可复制的品类切入社区、吸收其流量时，它那些通过高额补贴获得的复购习惯，能不能转化到其他品类？笔者认为，转化的难度依然存在。瑞幸模式的悖论在于，当有一天一个社区的基础流量都完成线下向线上的转化，流量池重新回到线上时，复购频次已经稳定，线下的门店价值最终被简单化符号化，其存在的意义还有多大？维持其门店的日常成本会不会成为一种浪费？

时至今日，在移动互联网时代，仍旧有很多人迷信PC互联网时代的赢家通吃理论。当然，移动互联网时代的社交领域已经赢家通吃。但是在以商品为纽带的弱社交属性交易场景中，赢家通吃是否存在？这一点值得商榷。我们看到，即使在强社交属性的百货业，目前也未见到赢家通吃的曙光。

在这个时代，很多人都在讲，消费者是个性化的，但是很多人没有反过来看这个问题。在消费者眼中，商家也是越来越个性化的。无论商家如何标榜自己，能进入消费者心智中的，只是和消费者即时需求相匹配、具备粘性的一部分属性标签。移动订单的小额化、碎片化，导致不同商家在消费者眼中的认知也被赋予了很多个性化的标签。

笔者以为，消费者的这种反向个性化，使得过去那种赢家通吃的规则，可能难以在移动互联网时代重现。当然，如果是资本主导，使得供给侧的商家出现高度集中，则是另一回事。

在目前的新兴业态中，能够兼顾标准化扩张和个性化的面孔，最典型的例子是前置仓业态。

前置仓的崛起有很多原因，具备个性化的因子肯定是原因之一。同时，前置仓扩张的成本相对而言，又低于社区生鲜店。

不过，前置仓的模型现在还不是终局。而且值得仔细思量的是，从发现趋势看，由于主打生鲜带来的毛利压力，使得扩充品类成为行业内比较主流的选择。这是一个好的选择吗？

一个商家的种类越丰富，商家对于商品力的深度开发能力越弱，能够被消费者贴上个性化标签的可能性越小。有人说，沃尔玛以前不是做得很好，很多小商家都在其覆盖范围难以存活。请注意，沃尔玛和PC时代大型电商平台的核心竞争力一样，聚焦于“多、快、好、省”四个字中的“多”和“省”。

过去的消费者并非没有个性化，但是过去的零售渠道结构使得“一站式采购”成为主流，家庭采购占据主导，个性化被淹没其中。而移动互联网时代、30分钟到家的普及，使得一站式采购的需求和习惯被大大减弱，个人消费抬头，这才会使得碎片化的订单中，更容易凸显买主的个性化。

如果不是如此，那么多零售商热衷的数字化改造还有什么意义？

换句话说，前置仓模式如果不能维持被消费者认可的核心价值，而是希望重返大电商平台之路，来解决盈利问题，那么，为什么终局的赢家，不是目前已有的超级电商平台呢？既然同样是做综合平台，这些超级大玩家，降维打击起来岂不是更容易？

当然，在社区流量的分食者中，还有社区团购的身影，笔者认为社区团购与前置仓的核心竞争力有类似之处，是基于社区的社群裂变来做生意。他们如果不甘心深耕社区，做出差异化，想走向所谓的大电商平台，下场是一样的。

前置仓与社区团购一起，可以算作是第二个流派。

在不久前杭州召开的菜鸟2019全球智慧物流峰会上，菜鸟发布品牌升级计划，新配送品牌“丹鸟”浮出水面。由于行业不同，零售业可能很多人没有注意到这个信息。

丹鸟计划的核心是，通过对全国落地配业务进行整合，为商家提供多种解决方案，为消费者打造本地生活的极致物流体验。

丹鸟CEO李武昌表示：“丹鸟在1.0阶段，聚焦于生鲜、鲜花、母婴等领域，主打中件服务，通过服务触点，积累应用场景和用户，聚合配送能力模型。”配送鲜花蛋糕不是新鲜事，但注意菜鸟还有菜鸟驿站。也是5月28日，菜鸟总裁万霖宣布：菜鸟未来三年的数字化计划包括，与快递合作伙伴共建10万个社区级站点。

本地生活、中件服务、10万个社区级站点，这几个关键词的描述都很含糊，但是也正是菜鸟留有后手的地方。

笔者相信，聚焦于即时城市配送的大玩家，看到这些计划都会产生一些联想。城市即时配送之前是三足鼎立格局（京东到家、美团、饿了么），今天可以凑足一桌麻将了。只不过新上牌桌的这一位，还有线下的网点（美团有前置仓）。

社区站点除了收派包裹之外，还可能在基础业务的基础上，提供更多的社区衍生服务。

从 历史 看，社区+服务的模式，历来就是一块诱人的蛋糕，在O2O的1.0时代，社区服务就引无数英雄竞折腰。时至今日，这仍旧是充满魅力的战场，在便利店行业，衍生服务一直被认为是和商品销售并列的营收来源。

为什么要做社区服务？和瑞幸的向上引流的机巧相比，这是非常辛苦而微利的赛道。

笔者以为，原因可能有两个。

第一，在社区零售战争中，所谓的全渠道，是鱼与熊掌不可兼得。

全渠道这个词现在用得非常普遍，也有人不喜欢这个词，而用“泛渠道”。一字之差，差别还是有的。“全”的含义之一，就是“无差别”，比如全球化，后面往往跟着“一体化”。而泛渠道，则有“可视为”的意思。

说句直白的话，做全渠道的各位，你们哪一家认为自己线下线上的订单比例，可以做到50%对50%？

这是笔者的一孔之见。在所谓的全渠道时代，线上线下的鱼与熊掌，其实不可兼得。之前有媒体也报道过，同样是做零售业的转型，盒马鲜生的线上线下订单比是7:3，而永辉则是3:7。这是基因使然，但是也是规律使然。

线上线下订单做到50%对50%，既不可能也没有必要。任何一个商家和平台，想在线上线下维持绝对的平衡（会有瞬间的平衡），都是徒劳，你的基因、定位、服务方式，决定了你的收入结构在不同渠道必然有所侧重。

那么对于线下更重的公司，显然发展衍生的社区服务，是必经之路。

第二，线下的粘性是粘性，线上的粘性是习惯。

这两者的差别比较微妙。简单一点说，线下的服务更容易形成人格化的信任和温度。

个性化、有生活的烟火气或是社区的根本特征。在传统三大零售业态中，为什么近年来只有便利店行业能够维持连续三年接近20%的行业同比增速？同时，便利店行业是互联网渗透率比较低的行业。这或许说明，个性化的能力可以弥补互联网基因的不足。同时，小店还天然且具备社区邻里 情感 因素的沉淀能力。

一位区域便利店品牌的督导曾经告诉笔者，他们服务过的加盟便利店中，生意好的门店不一定是装修最好的，但是一定是店主为人最热情的。而且他们会不时让你沾点小便宜，比如买了19块2角的商品，老练的店主都会说：这两毛钱不用给了。

我们看这两年新零售对传统行业的改造，有哪些积极的成果？消费者与商家的信任度是增加的。举个例子，我在家做饭等着料酒下锅，我下单就是相信你30分钟一定会送到，不会耽误这顿饭，这是信任。但是这种信任还是抽象的信任，是一个人面对一个平台。在有些行业，人们更加相信熟人和社区的推荐，比如母婴、比如宠物。线上联系是因为方便，线下需要见面，则是有问题我还能找到你的人。

信任是开展服务的基础，毕竟很多社区服务都是要进家门的。不过，服务整合的难度在于细碎而缺乏工具与规则。在一些相对低频的服务领域，目前平台的聚合效应还没有显现出来，所以相对而言，服务的内容本身比搭建平台更重要。

另外，不同服务之间的打通效应，目前看起来比商品更困难。比如，我不会因为你帮我收快递，就请你帮我做家政或者清洗油烟机，这是两回事。从这点上看，直接提供服务内容，反而更容易被消费者认知，形成深度联结，这一点老牌的家电零售企业都颇有心得。

所以，物流军团再一次杀入社区服务领域能否得胜而归，还是未知数。服务项目如何的盈利难题也存在，比如代收快递这件事，一直有人做，但是一直没有更经济合理的解决方案。社区的快递柜大多是亏损的。

在衍生服务方面，便利店和社区生鲜店都具有天然的可能性。但是，平台方的角色和责任也不容易界定。相对前两种流派，这可能是争夺社区流量入口之战中，最苦的一个流派，但是其前景广阔。

综合而论，社区流量争夺战大致可以分为以上三种流派。

第一，用标准化的商品或者服务迅速扩张，引流线上。目前看起步很快，但是后劲如何，面临诸多考验。

第二，本地化+社群化的前置仓和社区团购，难点在于如何迅速构建护城河，避免被大平台降维打击。

第三，更重线下的便利店和社区生鲜店以及“社区站点”。对他们而言，其线上的延伸只是补充，更多的空间在于线下服务领域的延伸。但是难点在于找到好的服务聚合和管理方式。

不过，无论哪一种方式，都需要基于社区本地化、生活化的场景，重新理解商业和人的关系，进而修正自己的商业模式，而不是躲在云端，仅仅靠数据来做决策。

注：文/房煜，公众号：十亿消费者（ID：gjgc168），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。

一是中国房地产经济危机，原材料和人工成本大幅上涨，各行各业生产的产品本身已经没有价格优势，更何况是层层代理。互联网+ 的出现，走线上渠道+线下渠道相结合才是最好全渠道生存方式。