物流供应链管理案例分析_物流供应链管理案例分析题

供应链管理案例及措施

总体上有两个战略：

物流供应链管理案例分析_物流供应链管理案例分析题

1、发展战略：1、产品研发序列化。2、营销手段多样化。3、同业竞争异化。4、产业架构多样化。5、资本运营集团化。6、企业管理现代化。

2、品牌战略：实施“双品牌”或“多品牌”，到几几年申请省级商标，到几几年申请商标。

战略措施：如高质高价异化，低成本战略等。

经过这些步骤，一个公司的战略供应链基本建成，后面不断根据市场需求，调整公司的经营方针，微调供应链的各节点的职能。

物流案例分析：蒙牛强化供应链管理

日前，内蒙古蒙牛乳业集团公司重金签约双汇计算机软件公司，决定采用双汇软件的SW-ECAP企业协同应用平台打造其实时大集中的全程供应链管理系统，以实现蒙牛在高速扩张过程中始终能够对运营进行灵敏控制，能够对市场做出快速反应。

蒙牛乳业自1999年成立以来，一直保持惊人的发展速度。继2002年底以1947.31 %的成长率被评为首届“成长企业100强”冠军之后，增长势头不减，2005年销售收入即突破百亿大关。目前，蒙牛超高温瞬间灭菌牛奶销量已做到全球第一，液态奶、冰淇淋、酸奶销量均居，并成为牛奶出口量的企业。

这种“火箭”发展速度，对蒙牛集团的管控能力带来了极大的挑战。在竞争白热化、产品同质化现象严重的乳制品市场环境下，蒙牛集团深刻意识到打造自己强大、敏捷的产业链的重要意义。为了全面整合营销体系、物流体系、生产体系、供应体系，打造从消费者到分销渠道、到生产基地、到奶站、直至养殖场或奶农的敏捷供应链系统，蒙牛集团把信息化列为基本、核心的建设内容，并且明确了“选择专业厂商、建立战略合作关系”的信息化建设思路和原则。

经过全面考查和严格筛选，蒙牛终从国内和秀的几家管理软件供应商中选择了双汇软件公司作为其IT战略合作伙伴。之所以选择双汇软件，蒙牛主要看重的是该公司在供应链管理方面具有深厚的技术、产品和服务经验积累，同时具有规模化集团企业的完整供应链管理系统，而且是的实时大集中式信息系统的成功案例。

据了解，蒙牛此次建设的系统将包括集团总部及各事业部的分销管理体系、生产管理体系、财务管理体系及人力资源管理体系，同时包括经销商协同平台、经销商自助管理系统以及供应商协同平台，这些应用体系紧密协同，形成一个集团企业级供应链管理系统，几乎涵盖蒙牛管理信息系统的全部内容。系统总用户数预计超过一万个。该系统将与蒙牛其它先进的信息系统，包括立体仓库控制系统和MES等实现对接，从而形成集团高度集成的一体化管理应用平台。双汇软件提供的系统采用先进的企业级B/S大集中计算架构，基于互联网运行，全集团只需要一个机房、一套服务器、一个数据库、一套应用软件和一个维护小组即可实现对所有应用点的实时、集中、统一管理，因此系统在硬件建设成本、运行维护成本、实施维护效率和长期可用性、可扩展性等方面将为蒙牛带来极强的竞争力，能够有力地支持蒙牛实现低成本快速、快速扩张。

物流案例分析：通用和丰田的供应链对比

-供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。Dell计算机，汽车业的丰田已经走在了前列。Dell通过整合分散的零部件制造商和自己的组装业务，构建了虚拟的BTO（Build-to-order，以单定产）模式，把库存周转降低到了几天，形成自己的竞争优势。它秉承合作的理念，整合了信息技术，专注于整个供应链的效率。Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际的订单情况；保证每个生产商的生产和需求相一致。库存被分散到了供应链总，使整个流程更加高效，可靠，低成本。

丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。

但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素；目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议（至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年）。这并不意味着供应商就可以高枕。恰恰相反，丰田从很度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享；供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。终，实现奖优罚劣的目标。

供应链管理的实践：通用和丰田的对比

通用汽车和丰田许多不同的供应商 相对较少的供应商 交易型供应商关系 长期的供应商关系 以价格作为供应商指标 基于相互协作的多个方面来选择供应商 通用享有全部的成本削减收益 供应商达到预先设定的成本目标后可以参与收益分享 信息私有 信息和供应商分享（预测；新产品设计等） 可能撤销现有合同 持续的正式绩效评估，奖惩反映在下一合同中。

因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品和规格通知供应商；供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。

丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。现在,福特公司也吸取了一些丰田的成功经验。在2005年九月，福特公司宣布对其供应链的主要改革，内容如下：

福特致力于减少一半的供应商。初的措施涉及20个部件，包括座位，轮胎和缓冲器等；长期目标是把现有的2500家供应商缩减到不超过1000家。现有的供应商会接到更多定单，他们的产能利用从70％增长到85％左右；这样会有利于整个供应链的成本节省，福特和供应商双方都能获得更高利润。福特公司要提供给供应商7年的产品和销售预测。供应商也要及时的向福特公司提供财务信息证明其财务上的稳定。福特公司表示：创新是这种新的供应商合作伙伴关系的一部分。（，2005.9.29）福特公司将会在早期就资助供应商的发展，管理和测试。作为交换条件，供应商的技术改革必须提供给福特公司。福特公司估计这项举措在保修成本和服务上节省的费用将会以十亿做单位。然而，当公司的资信评级落到了投资级下面后，投资者开始对这些改革能否真正产生收入有了很大的怀疑。实际上，福特公司已经开始实施这项举措了，它宣布很快会关闭一些工厂并且裁员。

比较丰田和美国的生产商的经验，可以很清楚的发现供应链的改革措施主要集中在三个关键领域：

协作规划、协作设计、透明度，丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度，从而使他们调整生产。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。

这些沟通上的实践与通用和福特的企业文化形成鲜明对比。这些公司不对供应商公开一些信息是因为害怕独特设计和预测信息被竞争对手知道。而这些公司的供应商隐瞒核算数据唯恐通用和福特通过改变定价来获取利润。丰田还提供及时的全面的绩效反馈给供应商。每个月都会给主要供应商一份根据预先制定的质量和成本基准，以及期望的改进指标来评定他们绩效和进度的报告。这些绩效评定报告提供的数据决定了下一份合同奖罚标准。

丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂；它仅仅提出了合同期的，建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作，通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措，实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。

效仿丰田模式不能采纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成果产生影响；一部分未成功就会减少整个供应链的收益。因此，很难去仿效丰田的供应链组织，但是它却是丰田公司的竞争优势。

物流案例分析：联想供应链案例

联想作为国内IT业界的龙头企业之一，其供应链管理中包含了许多新的理念。联想的供应链主要是解决这样四个方面的问题：第一方面，怎么样保证准确的预测；第二方面，怎么样保证在预测出现偏的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。

一、完善供应链首先要认识行业特点

首先，在IT行业，主要产品的价格波动风险十分大，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。

其次，IT行业的部件更新换代非常快非常频繁，据统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，这就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，而不造成过多的库存。

第三，IT行业中，满足客户异化的需求日益化强烈，在保证标准化，必须很好的满足客户异化的需求。

此外，物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响比较大。

二、供应链的变革符合企业发展

首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

其次，从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商。要管理的客户渠道有5000多家。在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。

联想的物料主要分为性采购的物料和国内采购的物料，性的物料，基本上都是通过，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到商和终的用户。

联想近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。

联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与联想面对的客户群有关。联想目前主要的客户60%-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式。因此联想会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

三、采用度预测确定采购

预测基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和商当中积累了大量的历史数据。通过对销售的历史数据的分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，可以针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定运算方面的模型。

通过这种预测模式，再加上对商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场度的预测。

所以说，这个预测是一个度的，包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使预测准度方面提高了30%。

四、预测偏时快速调整采购

预测偏的调整涉及两个方面，一个方面是采购方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购方面的调整。

采购的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的，从而确定采购应该怎么样进行调整和改变。

当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。

五、采用供应商协同保持供应链竞争力

在协同方面，首先是让供应商做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，其次在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外，在采购价格方面需要供应商能够保持的竞争力。

此外，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进。联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。

六、采取电子商务方式提高整体效率

联想通过电子商务和主要的伙伴和商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进想，联想也是通过这种生产系统来快速的完成生产的制订，并且可以很快的根据这种生产提供给供应商比较准确的送料，来达到和供应商的协同。

此外，对于客户定制方面。客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。

总的看来，通过销售预测，联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购、生产，可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户异化的需求。

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1.随着市场需求的变化加快以及竞争的加剧。海顿公司出现了产品品类较多，前置时间较长的问题，加上预测误较大，库存挤压经常出现，库存成本居高不下。而对于贝科公司而言，不和谐的供需关系，不顺畅的供应链运营过程，也直接影响了该公司产品的质量和稳定性，顾客满意比较低。在这种情况下，双方都认识到只有建立起供应链伙伴关系才能解决这些问题，为公司带来更大的收益。

2.海顿公司仓储的品类数大大减少。库存水平下架75%，贝科公司运营的稳定性大幅提升，库存成本下降。而且由于双方建立了良好的协作机制，贝科公司推出新产品的速度也加快了，顾客满意度也提高了。

3.（1）市场性质的不断变化（2）消费者性质不断变化（3）商务运作的变化（4）观念不断变化

4.团队不信任、信息不协调、利润分配不合理、运作不协调

物流案例分析：揭开戴尔的供应链秘密

杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（MartinChristopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。

先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在，戴尔也获得了成功：1998年8月进入后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔在的利润率是竞争对手的2到3倍。

无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。

虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。

虚拟整合，让供应链“敏捷”

要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔客户中心总经理李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得的人去做，然后通过采购把性价比的产品买回来，自己做后的整合。

李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。

供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。

但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。

越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。

现在就要谈到戴尔有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链精妙的地方。

戴尔客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。

伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。

客户的订单没有下之前戴尔客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。

特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。

戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多少万台等，供应商会根据这个预测做产能的准备，然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动：要什么货，要多少，这些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有距，马上会进行调整。

戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库存。

戴尔根据市场需求不断调整自己的生产并且使得供应商不断地调整生产，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中戴尔和供应商信息共享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。

良性循环，与供应商“共赢”

戴尔通过“交易引擎”把自己和供应商连接在一起，达到了敏捷的目的，然而这并非是和供应商打交道的全部内容。在这个“虚拟企业”中，戴尔是如何对“车间”——供应商进行管理的呢？

除了客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。

虽然戴尔全球采购团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在，为配合他们，戴尔全球采购中心在设立了这个团队。

戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。

在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。

严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。

环保与员工——戴尔非常注重自身的环保和员工的待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。