人才胜任力模型 人才胜任力模型如何搭建

如何建立胜任力模型?

素质模型的建立及应用

人才胜任力模型 人才胜任力模型如何搭建

人才胜任力模型 人才胜任力模型如何搭建

如何建立competency模型？

由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫，需要在短的时间内完成。因而管理层选择了 "简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法（见《如何建立competency模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。

项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，限度地提高competency模型的准确性和可行性。

经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心competency就围绕着"客户"而存在。如下图所示，competency模型包括三个competency群，十个具体competency。

competency模型的验证、测评

核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评competency模型。首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？如"力"这一competency模型中，第二级中包括了以下行为描述：

确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情

向团队成员解释做出某项决策的原因

而第则包括以下行为：

采取具体行动促使团队成员达到佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等）

能够为团队能获得佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等）

那么，第二级和第的主要异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。

其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如"表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望"是"除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查"的基础动机，它们代表信息搜集这一competency的不同competency行为表现，前者是"有愿望、无行动"而后者则是"愿望+主动"。我们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象"光谱"一样容纳不同的行为表现并区分其层级。

competency测评中心的设计

有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency测评中心了。测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。

在competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项competency是非常关键的。如果一项活动包含了所有competency，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免"一锤定音"。因此每个活动测评competency的数量一般为2-4个。如处理客户投诉的案例，所测评的主要competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。

测评中心的实施

现在到了实施测评阶段了。我们再次强调competency测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉competency测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应competency层级间的联系。如"他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受"这个行为属于关注客户第二级，"他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放"就属于关注客户第等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。

测评员针对每个活动整理出测评对象的competency分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的competency测评结果并明确发展方向。

competency测评结果及发展的应用与实施

测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的competency分析报告。根据我们事先确定的岗位competency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。

competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和competency紧密联系。有了competency模型，任职者可以了解自己的competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心competency要求，员工和企业都可以根据competency状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是，competency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，competency模型才能发挥其应有的作用。

胜任力早提出时，是指能将工作中卓越者与普通者区分开的个人的深层次特征，包括职业技能、行为表现和战略贯彻的等三个维度。放在企业里，胜任力模型与工作岗位、组织环境和文化氛围密切相关，并指向理想绩效者的一贯性的可的个人行为特征，包括知识、技能、自我形象、性动机、思维方式、心理定势、以及思考、感知和行动方式等。

我们从企业佳实践中总结了胜任力模型必备的4个要素，即能力，行为、心态、利他，其中：能力，即测量任职人与岗位需要的专业能力、解决问题的能力、解决人事的能力的适配度；行为，即考察任职人“言必行、行必果”的执行力、在过程中以事实为依据、用逻辑说服人的管理力；心态，即对任职人基于企业文化营造开放的、分享的、共情的、坦诚的工作氛围的组织力的评判；利他，是指任职人不以个人利益作为的取舍标准的长期表现。客观地讲，满足这4个要素的绩效卓越者才是企业企图通过胜任力建模树立的、其他员工学习的榜样。

胜任力模型的三要素包括

核心胜任力、通用胜任力和专业胜任力。

胜任力模型可以应用于人才的与甄选、组织的薪酬与绩效管理、培训与发展体系设计、职业生涯规划、人才盘点等多个方向。很多企业都会定期采用年底述职以及定性评估的形式进行人才盘点，这些方法虽然简单易行，但缺乏科学的理论基础作为支撑。

人力资源管理，培训与开发模块中的胜任力模型指什么？？

胜任力模型是指组织当定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可以分级的、可测评的，通常有4~6项素质要素构成。

希望有用~~~

如何建立岗位胜任力模型

岗位胜任力 指的是对企业内部各岗位分项调整,拓展企业人才库的实力候选人,发挥员工的才能,让企业内部的人力资源得到更好的运用,力求实现企业的战略目标。

1、公司的战略发展目标

作为HR想建立 胜任力模型 ，首先要知晓公司的战略目标是什么？

什么？你说没有战略目标？那也不行！

任何公司生存发展都是有一个目的，说白了任何企业都是为了赚钱，只是赚钱的手段不同，我记得一句话：不以盈利为目的的企业都是耍流氓。

2、将战略目标分解成岗位目标

假设公司的战略目标是市场占有率从40%达到60%，那么这个目标分解到各个部门，每个部门为了达到这个目标应该做出什么样子的工作。

再把部门目标分解成岗位目标，我们以人力资源部为例，假设为了完成市场目标，人资部门的目标是完成300人的人才输入，那么专员的任务将至少会是300人（假设一个人员也不流失），为了完成300人的任务，主管应该具备什么样子的能力呢？

3、界定目标岗位的绩优标准

通过对目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估，区分目标岗位员工、普通员工和绩效较员工的行为表现，再讲界定好的绩效标准分解到各个任务要求当中去。

我们以生产普工为例，员工的标准是：产量高，合格率高，态度端正等等。我们根据这些特质，确定他们为绩效的员工。

4、选取样本组，进行对比工作

一般来说，可以从通岗位的员工中随机抽取3-6名员工，一般员工2-4名作为样本组。

5、收集整理相关数据和信息

这个时候就要用到我们上面说的那些方法了，简单作的可以是问卷调查法，也可以做行为事件访谈法等等。如果这些达不到目标，还可以使用个人访谈法及小组座谈法。

在做这些工作的时候，你要提前准备好胜任力辞典。问卷调查因素是自己设计的，可以自行定义胜任素质的选项，只是表达的时候要直白一点，让员工比较容易理解；假设做行为事件访谈法，那么HR在访谈的时候要注意，或者能熟练的抓住关键词，假设你自己都不太清楚这个行为事件的代表胜任素质是什么，访谈是没有意义的。

6、定义岗位胜任要素

数据整理完毕，已经大致得出了每个岗位的关键行为、特质是什么，对这些行为对应的胜任素质进行识别整理。

7、划分胜任素质等级

有忍就奇怪了，胜任素质还要有等级？

当然有，例如很多岗位需要沟通能力，但是每个岗位对沟通能力的需求是不一样的，有些岗位只要做好简单的沟通就好，有些岗位就需要良好的沟通能力。例如普工员工只要能沟通好内部员工就可以，而部门经理就要做好跨部门沟通。

8、建立 胜任力模型

根据上述步奏，后就可以建立每个岗位的胜任力模型了。

胜任力模型可以有多种维度，例如可以按照冰山模型建立6维度模型，但是6维度比较多，有的时候不好划分这个素质到底属于哪个维度，所以个人建议可以建立三维度模型。

总结：建立敢为胜任力模型非常重要！岗位匹配的人才往往具备共同的特征，他们发自内心的喜欢这份工作，他们能够做到自我的约束和控制，他们谦虚并且不断追求进步。

【人才发展】如何做胜任力模型？

胜任力模型基于人力资本素质模型，有4个维度：背景条件、知识技能、行为指针、内驱力

胜任力模型主要有4个y用途：内外部、培训指导、新入职员工的定岗定薪、薪资体系的改造。需要注意的是，不同的建模目的决定了不同的建模方法。

在内外部中，不同层级的岗位需要考察的点不尽相同。

值得一提的是，不同等级岗位的建模侧重点是不同的。

在这个领域，伯特咨询是非常专业的，了解。

胜任力和胜任力模型

工作中经常有这样一类人，换了一个岗位，立马可以发挥巨大的价值，有时，员工在部门内部做的不够好，未必是员工能力有问题，可能是他的能力和岗位的胜任力不匹配，所以只有对员工的能力特性十分了解，在带团队的时候才能游刃有余，识人善用是所有管理者的必备技能。

那胜任力模型一般有以下三个维度：

1、自驱力。这是一个人做事的能力，一个有自驱力的人，是为自己工作，不仅把工作当作一种享受，更认为工作是成长机遇。

2、能力。能力是指为了完成一个目标或者任务需要的综合素质，能力可以分为通用能力和专业能力。

3、价值观。从事一个岗位，能不能做久做好，跟价值观有密切关系，“态度决定高度”。

常出现的5个痛点：

1、没有系统科学的销售人员“画像”，这极大地影响了人才面试和选拔。

2、标准不统一，不同区域的选人标准存在异。

3、面试官水平不高，选人技巧有待提升，滥用压力面试，使用无效提问考核应聘者，无法达到有效选人的目标。

4、效率低。

5、面试官缺乏商务礼仪知识，不尊重候选人的提问，损害了公司的品牌形象。

基于以上痛点，中供研究了销售的胜任力模型，具体是什么？明日揭晓。

任职资格和胜任力模型，包括哪些要素？

岗位胜任力和任职资格的维度一般可以分成素质、知识、能力和经验四个大类。素质维度一般指那些由个人自身特质决定的，比较根深蒂固，不太容易改变的东西。包括：性别、年龄、人格，智商，人生观，世界观，价值观等。

任职资格和胜任力模型，包括的要素都有，素质年龄，人格，智商，人生观，世界观，价值观，培训，个人证书之类的等等。

包括的要素有，在人才的选拔和评价的方面，我们要保持一种乐观而不是是非观，其次也要把一个岗位对人才的需求分成不同的维度，并对这些维度进行具体要求的详细化，可以分成4个大类，分别是素质，知识，能力和经验。