房地产运营管理工作的重点 房地产的运营管理是做什么的

不知道你问的营运管理是指什么地产的，因为一些商业地产营运管理和工业、住宅等地产的营运管理内容会有不同，营运管理简单的说就是管目标、控进度、防风险。

房地产运营管理工作的重点 房地产的运营管理是做什么的

一般是专业的职责是：

1、项目运营管理

1.1参与制订项目运营及开发计划管理规范，参与编制项目发展策划报告、项目运营评估报告、项目计划、项目后评估等模版，协助开展标准工作周期研究；

1.2参与评审公司经营指标；

1.2参与评审项目发展策划报告和项目后评估报告；

1.4参与评估项目运营情况并预警，协助分析计划完成情况并提出指导意见；

2、开发计划管理

2.1参与评审各项目分期滚动计划、项目开发关键节点计划、项目年度开发节点计划、首次开盘前节点计划；

2.2汇总和评审所属单位的月度关键事件评估报告及项目周报、月报，定期编写总部发展管理业务简报；

3、项目监督、检查、分析、预警

参与项目巡检，形成评价报告，必要时提出专业意见。

房地产开发企业运营管理，不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位，它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位，而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段，从拿地到前期规划设计报批报建，从项目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此，对房地产开发全过程业务链条的了解，应该成为该岗位从业人员必备的业务知识，同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基础。除却项目发展全程进度的关注与跟进外，综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点，加强做好项目发展全时间链条的管理。

运营管理部门的主要职责是两个方面，进度跟进与综合协调。

其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题，分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门。

发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位，发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设，关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达，从某种意义上讲，它应该类似于军队的参谋和后勤，谋划整体，居中协调，且服务各专职部门。

1、制定相关的年度计划、月度计划。包括集团公司项目的关键节点计划和配套专项计划。

2、对项目的整体运营周期进行分解，并要求项目公司自报计划，集团公司各个职能部门进行有效配合和协助。

3、在计划实施中对已制定计划进行管控，发生延期超期要及时和有关职能部门以及相关项目公司及时沟通，协调。

4、组织会议让集团公司领导参与讨论关键节点计划的制定可行性，是以工程为主导还是以营销为主导。

房地产是一个综合的较为复杂的概念，从实物现象看，它是由建筑物与土地共同构成。土地可以分为未开发的土地和已开发的土地，建筑物依附土地而存在，与土地结合在一起。建筑物是指人工建筑而成的产物，包括房屋和构筑物两大类。 [1]

对于房地产的概念，应该从两个方面来理解：房地产既是一种客观存在的物质形态，同时也是一项法律权利。

作为一种客观存在的物质形态，房地产是指房产和地产的总称，包括土地和土地上永久建筑物及其所衍生的权利。房产是指建筑在土地上的各种房屋，包括住宅、厂房、仓库和商业、服务、文化、教育、卫生、体育以及办公用房等。地产是指土地及其上下一定的空间，包括地下的各种基础设施、地面道路等。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。可以有三种存在形态：即土地、建筑物、房地合一。在房地产拍卖中，其拍卖标的也可以有三种存在形态，即土地（或土地使用权）、建筑物和房地合一状态下的物质实体及其权益。随着个人财产所有权的发展，房地产已经成为商业交易的主要组成部分。

法律意义上的房地产本质是一种财产权利，这种财产权利是指寓含于房地产实体中的各种经济利益以及由此而形成的各种权利，如所有权、使用权、抵押权、典当权、租赁权等。

房地产运营专员岗位职责：

1、建立、维护、销售台账及销售日报。

2、协助运营总监完成统计销售指标、制作各类运营报表。（如销售快报、业务合同明细表）

3、对接公司财务部门，协助核算代理费及佣金。

4、对接公司管理部门，协助经理管理日常案场事务性工作。

5、对接公司项目案场，协助案场助理对接开发商代理费结算事项。

6、负责制作公司销售现场与公司总部对接工作，上传下达。

房地产运营岗位的工作内容有：1、收集国家房产政策和资源，负责房产项目的市场运营管理；2、与客户进行商务谈判、沟通对接并处理相关事宜；3、负责客户的审核与管理；4、负责房产数据的收集、汇总与分析，并提交运营报表；5、安排并指导下属的工作；6、计划、总结并汇报团队的工作；7、完成领导安排的其他工作。房地产运营岗位的招聘条件是：1、金融类、市场营销、房产类相关专业本科及以上学历；2、思维敏捷，具有良好的沟通、谈判能力；3、具有团队协作精神。

第一阶段：职能运营阶段。这个阶段的特点是将目标分解至各职能线条，职能线条的分工明确，责任到人，目标比较合理，通过职能目标管理、职能计划监控实施，以月度计划为抓手，开展运营管理工作。大家一看会觉得这不是每个公司都有的管理方式么，确实，这已经成为了每家公司的基础工作方式。但在房地产野蛮生长的年代（2001-2008年），做到职能化精细管理的，实属房地产企业中的先行者，当中以万科为典型代表企业。

第二阶段：计划运营阶段计划运营狭义指项目开发计划，在本阶段，建立在职能运营的基础上，针对各个项目的管控进一步加强，以项目开发计划为核心，对其他业务产生了协同的需求，其他业务线依据项目开发计划，建立自身业务的相关计划。大家可以看到，职能线条的工作任务包，在本阶段被拆分得更细，计划更深入了，由里程碑节点→一级节点→二级节点→三级节点，层层深入，同时业务间的协同也被一同考虑计划管理内容中。这样的运营体系好处是任务更加清晰，管理工具也扩充了。我们来盘点一下计划运营阶段的管理工具，比如：分级计划管控、运营决策会、阶段成果管控、目标考核管理（如平衡计分卡）等等。计划运营强调计划的达成与各线条的交圈、协同，从各自为政到围绕计划抽丝剥茧，是房地产管控模式的整体巨大提升，计划运营阶段兴起于2009-2014年，以龙湖为典型代表企业，其PMO体系也是房地产业内研究的范本。

第三阶段：大运营阶段进入到大运营阶段，管理的逻辑就发生了很大的转变，起点是公司的战略，未来发展的方向。由战略方向细化至经营结果要求，经营结果回溯至投资计划、货值计划、利润计划、资金计划、开发计划等经营计划。这个阶段，上层和底层的管理逻辑已经出现了断层。