论信息系统项目的成本管理_信息系统成本测算

信息系统项目管理师的题型举例

（一）选择题

论信息系统项目的成本管理_信息系统成本测算

论信息系统项目的成本管理_信息系统成本测算

（1）项目管理由__（3）__来制定。

高级管理层

职能

项目

项目组

（2）在UML中，对象行为是通过交互来实现的，是对象间为完成某一目的而进行的一系列消息交换。消息序列可用两种图来表示，强调消息时间次序的图称之为__（2）__,该图的特点是__(3)__。

活动图(activity

diagram)

状态图(statechart

diagram)

序列图(sequence

diagram)

协作图(collaboration

diagram)

（二）问答题

阅读以下关于项目团队建设的论述，回答问题1、问题2和问题3。

马先生是XYZ信息系统集成公司的项目，负责一电子政务项目的管理。刘先生是甲方负责该项目的项目。一次，马先生邀请刘先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，开始攻击XYZ公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。马先生感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给刘先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。

[问题1]请用200字以内的文字说明这件事为什么发生？团队建设出了哪些问题？

[问题2]如何解决这件事情？

[问题3]如果马先生同时负责多个同样的电子政务项目，这些项目只是甲方不同，他应该怎么组织多个电子政务项目的团队建设？

（三）论文题

论软件开发成本估算

软件开发成本估算一直是信息系统项目成本管理中重要任务之一。软件开发成本主要是指软件开发过程中所花费的工作量及相应的代价。软件开发成本估算应该以整个信息系统项目生命周期中软件开发所花费的人工代价作为依据。

请围绕“软件开发成本花费估算”论题，依次从以下三个方面进行论述。

1、概要叙述你参与分析和开发的应用项目以及你所担任的主要工作

2、论述在估算软件开发成本可以采用的方法和模型，并进一步分析这些估算方法和模型的优缺点。

3、详细论述在你参与分析和开发的应用项目中具体采用的估算软件开发成本的技术，方法，模型，工具及其实际效果。

如何构建网页版ERP系统成本管理优化体系

一、ERP成本管理原理简述ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，以财务管理为核心，利用强大的企业网络模块，整合企业数据信息资源，实现财务和企业内部物资采购、生产制造、质量控制、物流管理、产品销售、财务会计、售后服务、人力资源等各业务部门的协同合作，化地创造财富，网页版ERP系统的成功应用已经成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP是一种经过实践证明的先进的现代企业管理模式，它把企业的财、物、产、供、销等制造资源要素进行明确、结构合理、可实现的配置，以使之充分发挥效能，达到减耗、节支、增产等标本兼治的目的，从而取得经济效益。网页版ERP成本管理贯穿于生产经营活动的整个过程，它与产品数据管理、库存管理、车间管理和财务管理紧密相连。ERP成本管理模式，是以标准成本为基础，作业成本管理为主要内容，采用目标成本为导向到供应链成本战略控制。ERP成本控制强调事前、事中控制、事后反馈的统一，是全过程全方位的成本控制，其具体的成本管理方法为标准成本的预先确定，实际成本发生后成本异分析，成本中心为主体的成本管理。二、现代制造企业的成本管理优化体系的结构要想在错综复杂的制造业环境中生存，要想在激流澎湃的信息化潮流中立足，制造企业应充分利用ERP信息系统的优势，以融合的成本管理方法为基础，结合企业实际情况，建立现代化的成本管理优化体系。一套完整的成本管理体系至少应包括成本战略规划、成本支出预算、成本信息捕捉、成本费用控制、成本绩效考核、成本数据维护六个方面。1.成本战略规划。企业站在有效利用和管理全资源的战略高度，分析确定成本战略基本的框架，分析解决成本战略和企业战略相结合的问题，揭示成本战略的重点，从而使企业能够获得足够的保持竞争优势的成本信息，确定成本管理的重点和确保竞争优势要采用的成本管理的方法和措施成本，形成企业的成本战略。2.成本支出预算。网页版ERP系统中，标准成本以成本物料清单的形式而存在，可以与工艺物料清单、产品物料清单、甚至设计物料清单协同运作，实现信息的集成与共享。只要设计好BOM单、作业类型、作业价格、生产、产品价格，系统就可以自动计算出产品的标准成本，为企业实现科学的预算管理提供了技术环境。3.成本信息捕捉。ERP利用日常汇报机制按生产订单分批别采用分项逐步结转分步法来计算成本。在生产订单执行过程中ERP能够实时计算每一份生产订单的成本，还可以根据管理需求提供每一批、每一步、每一种产品、每时、每刻的成本信息。4.成本费用控制。ERP成本可以实时提供各种产品成本中心或订单的成本费用信息，这就为实行有效的成本控制提供了便捷的技术环境。系统不但可以自动计算产品的标准成本、实际成本，并自动将异结转出来，可以实现将各项成本异直接落实到各部门甚至个人，进而优化成本控制。5.成本绩效考核。ERP广泛采用工作中心、成本中心、利润中心的定义，便于成本追溯，利于成本考核。另外，ERP中的成本管理涵盖企业的整个供应链，使每一个成本人都可以及时了解与之相关成本信息，了解自身成本，实现对个人全面绩效的有效考核。6.成本数据维护。网页版ERP系统通过模块化管理与用户权限限制不但可实现成本的有效控制，还可以实现成本数据的科学管理、有效维护。建立成本管理优化体系只是“万里长征”的步。“创业难，守业更难。”企业应实时控制整个体系，减少中间环节，提高应变能力，实现扁平化、整体化、分布式的管理模式。另一方面，ERP的实施过程应伴随企业的管理改造和流程优化，唯有如此，企业信息化才能从根本入手。三、成本管理优化体系带来的企业变革1.现代企业业务流程重构市场瞬息万变，技术日新月异，影响成本的因素错综复杂，因此，企业应构建一套能够适应成本管理现代化需要的成本要素系统，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本管理优化体系的建立与顺利实施。企业建立现代化的成本要素系统后，应进行流程整合，减少冗余分工，实现资源优化。企业必须剖析自我，确定企业的核心任务，精减业务环节与层级，以此为基础设计和建立企业的信息渠道，保证信息技术的通畅和有效。建立网页版ERP系统以后，企业有了统一的数据库，数据可以共享；信息传递和处理的速度加快，多项工作可以一次同步完成。软件模块每个模块中的具体应用程序，并不限定只能由某个部门使用，即系统是面向工作程序，而不是面向职能部门的。工作流可以因企业因时而异，完全根据竞争的需要自行定义。因此，在应用信息技术的情况下，企业完全有必要在业务流程方面作必要的调整和改进，以适应成本管理优化体系的需要；另一方面，成本管理优化体系的建立也有利于企业业务流程的改造，进而提高企业整体经济效益，增强企业核心竞争力。2.现代企业经营方式的转变面对日趋激烈的全球化市场竞争，企业在经济增长方式上正在逐步实现由粗放式经营向集约化经营的转变。在这个转变过程中，ERP将成为得力的助手，因其延伸到了市场预测、生产、物料需求、库存控制、车间管理、产品销售的整个生产经营活动以及与之相关的所有财务活动中。借助于ERP，企业也就轻易实现了由劳动密集型向资金密集型和技术密集型的经营方式的转变。同时，实现集约化经营生产也是现代化制造企业建立成本管理优化体系的要求。集约化经营是以效益（效益和经济效益）为根本对经营诸要素重组，充分利用企业的资金、技术、科技的因素，实现最小的成本获得的投资回报。四、ERP环境下成本管理体系高效运行应注意的方面ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。因此，ERP的成功实施是实现成本管理优化体系高效运行的关键，有效应用网页版ERP系统应注意以下几方面：1.量体裁衣。适合自己的才是的。企业在ERP项目上线时一定要对ERP需求进行深刻分析，综合考虑内外部环境以及软件本身的缺陷，明确企业应用ERP的阶段性目标，做好基础性数据的搜集准备工作。2.流程再造。根据企业本身特点，进行优化及流程再造。因地制宜，对现有流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整，从而选择合适的ERP模块，运用ERP的管理思想改革企业落后的业务流程模式。3.至高权利。实施ERP是一项深刻的管理革命，企业需要重新组织和整合自己的资源。无论是采购流程、业务流程、车间管理、销售分销，还是产品配置、人员配置，企业都面临着深刻的变革。而这场变革的只能是拥有决定权威的企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能真正开始。4.团结力量。ERP的成功实施必须要依靠整个团队。因此企业须成立由“一把手”挂帅的项目组来管理整个项目，选择并配备一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时有环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。5.稳扎稳打。企业实施ERP，并不是一朝一夕就可以实现的，它是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此，企业在为网页版ERP立项时，就应做好充分的前期工作，制定ERP实施的阶段性目标，而不是盲目地全线上马ERP，期望一步到位。稳扎稳打，可以使ERP最终用户——具体业务人员逐步接受ERP理念。6.以人为本。无论多么的管理体系，也需要人来执行。ERP环境下必须重视员工的培训工作，且相应的培训工作应贯穿于从项目开始实施到后期完成的整个阶段。分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。同时，培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性。借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。

项目成本管理信息化初探？

随着经济改革的进一步深入及加入WTO，建筑企业的竞争愈演愈烈，市场竞争的加剧必然导致低价竞标现象的普遍存在，建筑企业的生存环境愈来愈严峻，不管你情愿不情愿，控制项目成本、提高成本管理水平必然地成为项目管理者的头等大事。而在市场经济环境下，项目管理者不再是经济时的“自给自足”了，它要与方方面面的“干系人”发生经济往来，而且市场环境变化迅速，项目施工的节奏明显加快，尤其是项目成本、工期、质量的互动影响及项目施工众多的不确定因素等等，对项目成本管理者而言，最头疼的问题莫过于不能“实时”掌握准确的项目部成本信息，等成本核算后的成本信息对项目管理决策已是“昨日黄花”。所有这些都强烈呼唤着项目成本管理的“信息化”。

简述信息系统的评价—成本效益分析。

【】：对信息进行收集、处理、分析和报告必须注意要确保所获得的信息的价值要高于其成本。

信息的成本可能包含计算机硬件和软件、实现成本(如项目小组的成本)以及与新系统开发相关的培训成本等。与信息系统相关的日常成本包括工资、办公室设施费用、折旧费或租金、水电费、易耗品费用、融资费用等。信息的成本的量化，企业应当估计可能产生的成本，并运用折现流量法、投资回收期法或投资回报率法等方法。在评价信息系统时，需要仔细进行成本效益分析。

信息系统的效益包括：(1)运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本。

(2)经过改进的数据收集、存储和分析工具可能会带来以前不知道的销售机会。(3)改善和提高产品/服务质量。计算机系统能够产生更加准确、及时的信息。(4)改进决策制定过程。

现实中，量化信息系统的效益可能比量化成本难，因为它要求管理层对以下方面进行判断：市场增长、市场份额、竞争优势以及信息对销售和利润的影响。

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目 录

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致谢

章绪论

1.1信息系统开发项目管理的重要意义

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

1.2.1国内研究现状

1.3课题研究背景及意义

1.4文章内容结构

第二章信息系统项目管理

2.1系统开发项目管理的原则

2.2划分管理过程

2.2.1管理信息系统项目开发生命周期

2.2.2管理的过程

2.3项目启动阶段的管理

2.3.1对系统分析的管理

2.3.2对系统设计的管理

2.3.3产生项目管理

2.4项目实施阶段的管理活动

2.4.1实施阶段的管理活动

2.4.2实施管理的机制

第三章项目启动阶段管理活动及其有效性评价分析

3.1建筑工程质量监督管理信息系统项目背景

3.2系统启动阶段项目管理活动的输出

3.3系统启动中的管理内容、方法

3.3.1系统的项目管理

3.3.2启动阶段的项目管理活动

3.4评价模型及指标体系分析

3.4.1指标体系分析

3.4.2启动阶段项目管理的评价方法

3.4.3项目案例分析

第四章项目实施阶段管理活动及其有效性评价分析

4.1开发管理

4.1.1文档管理

4.1.2资源管理

4.1.3成本管理

4.1.4工作管理

4.1.5项目进度管理

4.1.6质量管理

4.1.7开发工作总结

4.1.8沟通管理

4.1.险管理

4.2系统测试管理

4.2.1识别测试活动

4.2.2制定测试

4.2.3测试实施

4.2.4测试分析与报告

4.3试运行管理

4.3.1系统试运行管理

4.3.2试运行的结果分析

4.4项目后评价管理

4.4.1技术方面的评价

4.4.2总体性能方面的评价

4.4.3经济效益方面的评价

4.5实施管理活动有效性评价分析

4.5.1 DEA方法

4.5.2评价指标体系分析

4.5.3实例分析

第五章总结

5.1主要研究成果

5.2进一步研究方向

参考文献

信息系统项目管理风险的几个过程 信息系统实施过程中的项目管理

企业可以通过信息系统获取企业人力、财力、物力、技术等资源的信息，然后企业再利用这些准确的信息来做出正确的决策，进而不断地提升企业的经济效益和效益。所以，信息系统在企业中处于的地位，但是我们也不得不承认，当前信息系统在实施过程中仍是存在着诸多的主客观因素，从而导致信息系统实施的失败，其中项目管理就是诸多重要原因之一。为了进一步提高企业信息系统实施的，企业又该如何在信息系统实施过程中进行正确的项目管理呢？下文就将针对信息系统实施过程中的项目管理作出简要的论述。

1 信息系统实施过程中的项目管理

项目管理指的就是有效地将相关的专业知识、技术、工具及方法等等应用到项目活动中，促使项目在有限的资源条件下，实现甚至是超过项目预期的需求和期望。项目管理包括：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，集成管理。

项目管理从本质上看来，它是一项系统整合工作，项目生命周期就是项目管理中的各个逻辑阶段组合而成的整体。而信息系统中的项目管理指的就是要运用正确的项目管理方法，进一步地提高正在运行中的信息系统项目的。信息系统的实施过程是按照生命周期法进行分阶段实施，它主要分为以下六个阶段：项目准备——分析需求——设计方案——系统实现——系统上线——项目验收、上线评估。下文针对每个阶段的工作任务以及工作所要达到的成效进行简单的分析：

1.1 项目准备

工作任务：在项目准备阶段当中，需要明确项目组织、宣传项目、制定项目总体、明确项目章程、培训项目相关，这些都是信息系统实施所必须的工作，是保证信息系统实施成功的必要前提。

工作成效：制定合理的项目总体；建立合理的项目总体章程；有效地培养项目，并收集记录他们的培训资料。

1.2 分析需求

工作任务：在分析需求这个阶段当中，最主要的任务就是认真地调查分析项目实施有关方面的现状以及各级用户的需求，再将调查分析内容整理成报告。

工作成效：撰写项目业务需求分析的报告。

1.3 设计方案

工作任务：在设计方案阶段中，需要依据所选定的系统，并要是在“分析需求”的基础之上，进一步地明确细化设计信息系统实施的一切细节，这些细节中主要包括业务的流程、数据架构、运用架构等等，认真撰写系统设计的说明书。

工作成效：形成标准模板的流程定义文件；撰写方案设计说明书。

1.4 系统实现

工作任务：在系统实现阶段中，务必要根据前几个阶段中所形成的需求分析报告以及方案设计说明书的内容，认真地配置、研发、测验已经选定好的信息系统，以此来明确信息系统的功能等是否能满足企业的相关业务所需，并且要保证其能正常运行。另外，不应该过问生产环境，因为配置、研发工作应该是在开发环境中进行。

工作成效：建立系统配置文档；撰写开发功能说明书；记录系统测验案例；建立权限设计；建立测试文档；撰写系统单元及集成测验报告；完成最终用户的培训手册。

1.5 系统上线

工作任务：在系统上线阶段中，需要依据全新的组织结构和相关的管理流程，要求企业单位进行最终用户的培训活动，并且还要明确各个用户授权与岗位是否一致。另外在所有相关数据明确之后，才能转换数据，才能切换系统。

工作成效：完成系统运行的切换；明确用户的系统帐号以及与之相应的作权限；建立系统的运行支持策略。

1.6 项目验收、上线评估

工作内容：项目验收、上线评估是整个项目的阶段，这个阶段的主要任务就是记录各种成果的记录，例如项目各个阶段中所产生的相关文档、在项目管理过程中的各个文档等等。

工作成效：填写系统的验收报告；完善系统的评估报告。

2 如何在信息系统实施过程进行正确的项目管理

2.1 重视信息系统，进而提高对项目管理的重视度

前文已经有所提到，信息系统在企业单位中处于非常重要的地位，它可以完整地建立关于企业的正确数据，然后企业就可以依据这些数据进行更加正确的决策，进而提高企业单位的管理水平以及经济效益。但是由于诸多主客观缘由，某些企业单位对信息系统的实施不加以重视，在无形中丧失了提高自身竞争力和经济效益的机会。所以企业务必要意识到信息系统实施的重要性，增加对其人力、物力、财力的投入，按时、按需保障信息系统在实施过程中所需要的各种资源。只有提高了信息系统实施的重要性，才能进一步重视信息系统实施过程中的项目管理，加大项目管理中所需的各种资源的投入，保障其更加完美地进行。

2.2 建立健全项目管理制度

俗话说：“无方圆不成规矩”，想要在信息系统实施过程中进行更加正确的项目管理，就必须进一步地建立健全项目管理制度，将相关制度更加细化、完美化。为此相关的可以依据项目管理原则、企业的独特之处、项目的性质、企业的文化底蕴等等来制定项目管理制度，必要之时，也要学会灵活变通，针对性地制定相应的项目管理制度，并可以通过培训、试行、修改来贯彻落实项目管理制度。

2.3 有效地进行项目范围的管理

某家知名的咨询公司曾经对23000个项目进行了较为详细地调查，调查结果显示，在《财富》500强企业中，一些企业由于控制了企业项目的范围，按时、按预算交付的项目从1994年的9%提升到了1998年的24%，IT项目的成本由原来的230万元降到了120万。所以，有效地对项目范围进行管理对企业而来是非常重要的。而信息系统中的项目管理范围指的是对信息系统实施过程中应该包含什么不该包含什么进行定义及控制。即准确地确定信息系统中务必需要完成的任务工作，指导项目的其他管理工作。那么该如何有效地管理项目范围呢？首先，不贪全——务必要依据实际所需来选择信息系统的功能模板；其次，不贪广——需合理地界定信息系统在企业单位实施机构中的范围，要达到两个目标：一是保证项目初期的既定范围的可靠性，二是保证项目实施过程中的既定范围的稳定性。

请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。

1．算法模型

将成本估计值看作是以若干个成本影响因素为自变量

2．任务分解可

分为“自底向上”和“自顶向下”两种方法，前者把一个系统分解为许多基本的模块和相应的任务，由开发人员直接测量各个模块的成本．再累计得出总成本；后者则相反，先通过初步调研和需求分析，大致确定系统的结掏、规模，估算总成本值，再在各个子系统或模块中分配。任

3．专家判定法

依靠领域专家自己的经验、直觉以及对所测算信息系统的理解．给出一预测值。

4．其他方

如价格制胜法，那种报价具有竞争力，迎合要求而制定成本预算。