业务流程重组的要点 业务流程重组的要点有哪些

业务流程重组的基本原则包括系统集成类规则

业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

业务流程重组的要点 业务流程重组的要点有哪些

业务流程重组的要点 业务流程重组的要点有哪些

通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和的再设计，

利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。

业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国企业管理迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，

如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。

业务流程重组应遵循的原则有哪些

业务流程重组，英文全称为ｂｕｓｉｎｅｓｓｐｒｏｃｅｓｓｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ（以下简称ＢＰＲ），是９０年代初兴起于关国的最新管理思想、随后，在以美国为首的西方各类公司开始了ＢＰＲ改革的热潮。原则：

1、实现从职能管理到流程管理的转变

BPR强调管理要面向业务流程。因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度。

2、着眼于整体流程

在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局，以及整个企业范围内核心业务流程的综合。

3、实施BPR伴随着组织的调整

BPR要求流程适应“3C”（顾客、竞争和变化）的需求，而不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建通常会引起组织的重新设计或调整。

4、员工的评价体系是使流程高效的保障

再的流程也需要人来作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。

5、流程应涵盖客户和供应商

企业的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足客户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。另外，企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，同时，相对于内部资源来说外部资源（包括供应商、分包商及其它外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。

6、重视IT/IS支持

流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统（IS)保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

重新设计业务流程的重要手段之一是什么

业务流程再造（重组）的特点：

一、以客户为中心

全体员工以客户而不是上司为服务中心，每个人的工作质量有顾客做出评价，而不是公司。 [3]

二、企业管理面向业务流程

将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方缩短信息沟通的渠道和时间，从而整体提高对顾客和市场的反应速度。

三、注重整体流程化的系统思想

按照整体流程化的目标重新设计业务流程中的各项活动，强调流程中每一个环节的活动尽可能的实现增值化，尽可能减少无效的或非增值的活动。

四、重视发挥每个人在整个业务流程中的作用

提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考虑。

五、强调面向客户和供应商来整合企业业务流程

企业在实施BPR的过程中，不仅要考虑企业内部的的业务流程还要对企业自身与客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点，使企业与供应商的接口界面化、流程化。

六、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾

在设计和优化企业业务流程时，强调尽可能利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享机制，将串行工作流程改造成为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。

扩展资料：

核心内容

概述

在BPR定义中，根本性、性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

一、根本性

根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题。

二、性

性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

三、戏剧性

戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。

业务流程重组的三个方向分别是

基于时间的业务流程重组、基于成本的业务流程重组、基于绩效的业务流程重组。 三个目标综合成了供应链业务流程重组的目标,同时也构成了业务流程重组的三个方向,即供应链业务流程重组应该从以下三方面着手:基于时间的业务流程重组、基于成本的业务流程重组、基于绩效的业务流程重组。

流程重组的业务流程重组的主要作用

BPR对企业的改造是全面的、的，大部分的现行体制将被打破、重组。企业只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。业务流程是一组为客户创造价值的相关的活动，它的主要特征是协同，而不是按职级顺序。流程式管理强调管理面向业务流程，流程决定机构；管理以流程为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方；在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，建立扁平式管理组织，以提高管理效率。作为一种极其前卫的管理思想，业务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。 促成以流程为中心、以顾客为导向、以市场为为基础的竞争格局。 业务流程重组同亚当·斯密的“分工”理论[2]反其道而行之，提出了“合工”的思想，其要点就在于凭借信息技术．以企业业务流程重组为突破口，进而带动组织、人员、企业的重组。因此在实施过程中，企业不应将精力全部集中在狭小的任务上，而应是突破企业内组织部门间的界限，打破传统的思考方式，围绕工作过程组织开展工作，争取将原分散在各个功能部门的作业整合成单程。正如一些观点所说，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。[3]

企业业务流程再造的过程

业务流程再造一般指业务流程重组，是指通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化，达到工作流程和生产力化的目的。企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行的变革。业务流程再造的实施过程如下：