生产车间数量怎么管控 车间产品数量如何管控

如何做数量管控

导语：随着制造信息化的不断深入、市场不断地发展，产品的竞争越来越激烈，市场给企业带来的压力也越来越大。目前，大部分企业车间生产管理还主要是以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。

生产车间数量怎么管控 车间产品数量如何管控

如何做数量管控

1)订单跟踪分析：

能够从销售合同开始，跟踪分析销售、生产执行、回款情况;采购情况;产品完工入库情况，完工后，系统自动提醒销售部门办理销售发货，为销售订单提供全方位服务。

2)延期预警提醒机制

系统能分析出延期的销售订单，提前提醒和采取必要应对措施，有效地防止订单延期,保证销售订单按照交货期及时交货。

3)横跨工厂多个部门

跨越设计、工艺、采购、生产、装配、仓库、销售、售后等多个部门。

4)提供了与其他系统集成接口：生产订单数据可以从用友、金蝶、浪潮系统内采集实时数据，同时也可以根据产品完工情况反写到erp系统生成产品完工入库单，以及倒冲形成生产领料单。

5)能够管理工序上每个产品的执行情况。

6)能够随时了解到每个工序执行情况，可以形成工序执行报告。

7)能够为生产每个产品进行编号管理，系统提供多种编码规则，进行编号管理，实现产品单件管理。

8)能够按照订单核算订单成本，也可以按照产品核算单位产品成本，也可以按照指定的工作中心(车间、工序)核算成本。

9)能够快速地找到生产中哪些在制品延期，分析出延期的原因，逐步改进生产过程管理。

10)能够快速地找到生产过程中残次情况和废品情况，逐步改进生产过程管理。

11)能够让生产部门每一个员工每天都知道生产的产品是为哪个客户生产的哪个订单;

12)能够让部和销售部随时查询到每笔订单的生产执行情况，比如，什么时候开始生产?预计完工日期是哪天?到今天为止已经生产了多少数量?还有多少数量等待生产?哪些订单将会延期?能够知道哪个生产工序容易出现残次和不良品情况。

13)使用生产管理软件的企业，工作效率大大提高，大大降低生产过程中出现残次品和不良品，据统计，工作效率提高30-50%，为企业生产环节节约50-70%。

如何做数量管控

首先， 要确定你的计量管理工作的方针目标 。目标一定要具体，要可以用定量的`和定性的指标来评价，同时目标值一定要适度，不可过高或过低，一定要是可以实现的，同时又是必须经过努力才能够实现的，不能是唾手可得的，能唾手可得的工作结果，这个工作应该列入例行公事。

第二， 明确输出 。目标就是你的工作(过程)将来达到的结果，就是你的最终“产品”，也就是你的过程的输出，这个输出必须满足顾客要求。顾客可以是单位外部的，也可能是单位内部的，也可能是你的上级或上级部门。他们的满意才是你工作要达到的最终目的。

第三， 明确输入 。

第四，确定为了把输入转化为输出 应该做那几件事 。

第五，策划 。由第四步已经确定了主要活动，接下来就是策划每一项活动(工作)什么人做，什么时间做，在哪里做，用什么方法做，做到什么程度，这项活动要求上一项活动提供什么，给下一项活动又提供什么产品(如半成品、报表、报告、服务等)。做这项工作的人不要仅仅限定在计量部门一家，要学会如何调动全企业合适的人力资源为计量管理工作作贡献。这就是工作程序 ，如果用文件固定下来，就是程序文件。

第六， 对各项活动进行控制、监视

从第一到第六步， 周而复始，延续不断 ，这就是PDCA循环在过程管理中的具体应用，应用得好，我们的计量事业和工作就会芝麻开花节节高，不断发展，不断前进。许多计量工作者都对计量管理工作感到疲惫，感到累。所谓感觉自己身心疲惫、工作累，主要表现在工作没有头绪，事无巨细，完全充当灭火队员的作用，或者无所事事，得不到重视和员工支持，身心疲惫，而对于聪明的计量管理者就是万事起头难的原因造成的了。

怎样管理好生产车间

车间主任是安排车间生产的主要，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的， 在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。

第二，要有良好的组织能力 生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而 有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车 间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所 以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。

第三，要有高超的沟通能力 在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失 去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和 员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要 先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的 精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。

第四，要科学生产 生产有，这是车间工作的前提。不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真 调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。 车间工作，应以目标为主，根据公司及厂部下达给车间的、目标、生产任务，层层 分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操 作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结 考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头， 有目标。 对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在 工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间。

第五，要实施数据管理 数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。 车间主任数据管 理要抓好三性：

（一）讲求可操作性。针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一 环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。

（二）讲求真实性。车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实的同志 担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应 给员工的劳动所得，一分不少；想搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪,一分不给。必要时，树立正反典型， 奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。

（三） 讲求连续性。考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。 而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总， 前者工作 抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查， 有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明， 陷入工作的被动之中。

第六，要懂得生产成本管理一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间 主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。 这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益，不偷 工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为车间主任 在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有，或是核算 不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资 待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？

第七，要讲究工作的方式方法 常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题， 便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样 的问题将如何如何……， 但一转， 他说不定已经把刚才的话忘了一半； 或许是事务太多， 或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你 的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题， 会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。 其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。一个合格的车间主任，工作中应 善于掌握方式方法，讲求实效。主要有：

(一) 遇事要带头。有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带 好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召 力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前， 工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。

(二) 作风讲。经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化 建议会，对车间的工作实行管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任， 风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。

(三) 批评讲方法。人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中， 员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制 宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。

(四) 为人讲公平。在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话 题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚 分明，以公平、公正、公开办事。

(五)选好班组长。班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要选举产生。切不可以 人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。

第八，要稳定队伍培养新人 稳定车间人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕 员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人。一个的车间主任，同时应是一个老师，热情地培养新人，把自己的技能、技术毫无 保留地传授给下属，只有这样，在生产紧张时才有人可用。任务完成的好，公司自然对你倍 加赏识，加快提拔重用。相反，作为车间主任，如果技术非常保守，耍小聪明，生怕教会别 人，自己丢了饭碗，岂不知，当某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人会做，只 有车间主任一人会做，而一个人的能量毕竟有限，到头来完不成任务，肯定吃不完兜着走。 总而言之，做好车间工作，当好车间主任，是一门学问，需要用心去做。正如有句话说的“认 真，只能把事情做对；用心，才能将工作干好”。作为车间主任，用力去做，只能勉强完成 任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。

02

多“奖”少“罚”

战争中，奖励是一种积极的信仰，而惩罚是则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。

生产管理是公司经营实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。

我们公司车间的优势在于拥有一只高素质、年轻化的员工队伍，厂房、设施也是全公司最新的，产品的工艺技术也是最成熟的，车间已经具备了很好的人力和设施、技术资源，而劣势则在于人员和设备尚处于磨合期，车间管理的许多方面还不到位。因此，在新区车间管理团队成立以后，所面临的首要任务是整合现有资源、加强管理，早日实现正常运转。在此认识指导下，生产部主要采取了以下措施：

1、制定实施新的管理制度。我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。

3、管理人员明确分工，准确定位。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。

4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。现在，生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。新区车间的良好运转，必将为2006年度公司经营目标的实现奠定坚实的基础。

施行5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养

数据混乱,怎样管理生产车间的数据?求生产管理高手!

这不是一二个人的事，整个体系都存在问题。真解决问题，方法多的是：

1、重新梳理整个流程，明确操作标准，前期每天核查，及时激励或处罚。

2、使用仓库进销存软件，用软件控制人为操作。这种软件很多的。

3、成立专题改善小组，让大家都参与。

说实在的，解决这个问题主要靠意愿。

1.随时抽点，数据不准，扣除当日计件；秩序少报，多报三次以上，开除；

2.不合格产品前面工序算进去了，最终产品没有扣除这部分数据；

3.进入车间的物料专人查清，不合适这个工作，就换人；

我们车间计件就是这么管理的，最后数据只能比进料少，不会多

首先你得亲自安排车间当天的产量，就

是原料投入量，再找出3个计件工资的，跟2个中等的和1个最慢的，统计出他们当天的计件数，最后再统计当天的成品，你就会发现问题的所在

你要向管理好那不太容易， 但是你要制定一套管理方案，各类 归类分别程序化 ，细致化管理，那你就好管理了啊 、这是非常简单啊

生产车间怎么管理

管理思路可以从安全生产方法，生产产量、生产质量、人事管理这几个方面去做，对于每一部分产生的问题不同，做出相应的决策。归纳总结出问题点，以便再次出现时更好的解决。人员和生产质量的问题要从本质上去寻找问题，才能有利于车间的更好发展。

牢记安全管理职责：实各项安全生产责任制，严格执行各项安全规章制度和操作规程，抓好安全生产管理，组织班组人员定时巡检并及时处理安全隐患，做到不安全不生产。作为班组安全生产的第一责任人，对本班组范围内的现场安全管理全面负责。带头并监督全班人员落地。

加强和班组人员沟通，及时了解员工思想动态，通过班组安全活动及有针对性的培训逐步提高班组人员操作技能，安全意识和应急技能，将当下的安全培训落到实处。对班组安全人员进行业务指导，指导员工开展安全工作，搞好员工安全技术操作。

车间生产线如何管理

1、首先作为基层管理者需要具备相关的业务能力；

2、要有人际交际能力；及时处理用人问题

3、关心下属、不媚上级；

生产线管理简析

生产线是实现企业生产经营的基础单位，效率、质量、成本、交期、安全、士气、环境等企业管理要素的最终体现地，管理好生产线就是管理好企业的折射，因此生产线管理的地位在企业管理中不可谓不重，下面试从几个方面论述一下如何管理好生产线。

一、培养好生产线线长

一个的生产线线长是企业战略落地、经营指标完成的重要执行者，是创造鲜活现场管理的忠实实践者。

一个的生产线线长应该具备：“扎实的专业基础知识”，线长是从生产线成长起来的，对生产运作相当熟悉；有“丰富的现场管理经验”，有持续学习愿望、又能从实践中学习的能力；“正确的作业管理方法”,是一位教练型的基础管理者；“卓越的组织协调能力”，做一名兵头将尾的基础管理者，其实是麻雀虽小五脏俱全，因此，组织协调能力相当重要；“良好的交流沟通技巧”，事务性、非事务性工作，都需要生产线线长去解决，工作非常具体，沟通、交流的事随时都会发生；“独立分析和解决问题的能力”，问题不上移、不下推，到我而止，解决一项问题，关闭一类问题，对生产线线长能力增长至关重要。

生产线线长的三个重要职责是：1、质量保证；2、确保交货；3、降低成本；

四个管理要求是：1、质量保证和确保交货期为第一位；2、以目视管理使所有异常显现化；3、培养员工和降低库存；4、彻底管好部下的行动。

现场是培养人才的场所，培养一名的生产线线长，就是培育了企业持续发展的原动力。

二、实施生产线线长的标准作业

实施生产线线长的标准作业就是规范生产线管理的所有要素，建立起生产线管理的标准，生产线线长按标准作业执行就能限度的消除浪费，提高效能。

生产线线长的标准作业是对生产线线长实施的时间管理，其内容包括：作业前、作业中、作业后。

作业前：生产线线长要提前10-20分钟进入生产线，查看上一班的交接班记录，了解生产、质量、设备等状况；提前进行本班次的生产准备，点检零件、图纸、工夹量具、设备等状态，确保具备开工条件；待员工上班后，召开班前会5-10分钟，讲解生产、质量、设备维护、安全等内容，培训培养员工；指导员工进行5S、设备等点检；

作业中：生产线线长要按标准作业图要求，巡视指导员工生产作业过程，保证其按线行走、按章操作、产品按序流动、按标放置；对生产线初中终物（本班次第一件、班次中间一件、班次结束时一件产品）进行测量，认真记录；组织关键工序操作者做好控制图打点，当出现异常（质量问题）时，按异常处理流程及时告知分厂工艺或技术主任作出处理，对异常现象进行原因分析，制定对策，防止再发；检查发现生产线在运行中存在的问题，以便作为改善提案，进行改进；

作业后：当作业完成时，生产线线长统计当天该班次班产任务完成情况；组织检查操作者填写、量具使用卡片，做到使用数量准确、清晰；组织操作者进行设备及负责区域内的5S工作；认真填写交接班记录本，将注意事项和异常情况应详细记录，做好沟通；对生产线需要改善的地方，开展小组活动和实施消除缺陷改善。

一名生产线线长标准作业的一天就是企业正常运转的一天。

三、推行生产线看板管理

看板管理是目前现场管理最有效的方法，是用眼睛管理，可视力代表着生产力，实施的越彻底，生产组织的活力越足。

看板管理的作用主要是：解放管理者；流程透明化；动态管理；目标与成果共享；营造向上氛围。

生产线综合管理看板内容主要包括：生产线标准作业图、生产实绩表、开工点检表、5S点检表、改善案例、4M（人、机、料、法）变化表、安全点检表、每日质量信息、生产线存在问题等内容。

看板是给管理者看的，看板是生产线所有问题的展示板，管理者最应该具备的素质就是发现问题和解决问题的能力，看板管理就是要使问题显现化，让管理者和员工都知道问题发生在哪里，如何解决和何时解决、解决的程度如何。比如，标准作业图的执行，本班次员工是否按标准作业执行，是否按节拍生产、4M是否发生变化、生产过程是否停滞，这些都是需要管理者关注和改进改善的。

生产线管理看板是生产线线长工作的依据。

四、开展好生产线小组活动

小组活性化围绕SQCD（安全、质量、成本、交期）开展活动，是企业活力的再现。

SQCD小组活动，有益于员工成长和营造充满活力的工作岗位，培育小组团队精神。

开展小组活动的优势有:1、员工最了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感；2、营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识；3、实现公司与员工双赢，引导开展好小组活动能够限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。

小组活动是围绕课题来开展，使活动目的性更强，课题可以为降低设备故障的、提升工序质量的、降低单台成本的、提高效率的、保证安全性的…¨，小组课题不宜太大，是生产线发生的、2-3个月通过小组成员可以自我解决的问题，这样通过小组成员的共同努力解决问题，就能鼓舞士气，良性发展。

五、做好彻底的5S基础工作

5S是基础工作，确实好懂难做。很多企业推进5S开始轰轰烈烈到后来却无声无息，原先取得的成就也一扫而光。

5S活的灵魂依然在生产线内，彻底区分要物与不要物，要的物品能够随时拿得到，做好检查与建立标准，让人人遵守标准。

做好5S的好处不再赘述，不做好5S的害处是随处可见的，的害处是企业浪费比比皆是，企业发展举步维艰。

做好5S要实施工具的形迹化管理、物品的“三定”（定品、定位、定容）管理、现场维持的红牌作战等方法，5S是企业常抓不懈的基础工作。

工艺管理——设备点检、首件检验、开线确认、工艺纪律执行、现场管理（5S、温湿度、洁净度、防静电等）、异常处理、设备日常保养等；质量管理——开线确认、IPQC、SPC、异常处理、OQC等。流程是关注的重点，每道工序必须确认后才能流入下一道，反之，一道工序出现问题必须有相应的对策。生产线管理应追求零缺陷，但如果出现异常，应通过管理（异常处理和应急响应）使之对产品质量和交期不产生影响。 这方面的资料很多，去买本参考参考。当然首先要对本公司的生产管理流程、设备管理流程、工艺管理流程、品质管理流程等都烂熟于心。

生产车间应该如何管理?

1、制定实施新的管理制度。我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

2、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。现在，生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。新区车间的良好运转，必将为2006年度公司经营目标的实现奠定坚实的基础。

3、管理人员明确分工，准确定位。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。

4、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标;针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。

02

多“奖”少“罚”

战争中，奖励是一种积极的信仰，而惩罚是则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。

首先，应该要知道我是谁？

我是生产现场的组织者、指挥者、，而不是生产现场的工人。

组织者，我有组织力吗？生产过程要求有条不絮，6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养，你做得到吗？大家看现场，我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状，乱不乱？人、机、料三者是否科学有效运行？若乱，说明我们的组织力不胜任。

指挥者，指挥要有方。指挥若无方，会瞎指挥：用人不当，方法不当。天天发脾气，总觉得属下员工的能力不行，而不是自己不行。我们可以这样反思：属下员工听我的吗？为什么会听我的？听我的工作业绩或效果怎样？不听我的，他们自己操作结果又是怎样？说指挥有方，不是简单地说，让属下员工听你的，而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工能够立即说：我马上就办。若你的命令不是完全正确的，你的属下员工能够立即提出他自己的修正意见或办法，而你也能够立即做出反映：好，就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是有方的指挥，而不是的瞎指挥。瞎指挥者，常常喜欢事事亲躬，结果谁都累。

，我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗？这是生产部门员工稳定发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽，常常不是因为待遇问题，而是他的组织第一环境问题，他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任，让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候，自我也得到成长与增值。若员工在我们的“”下天天像机器人一样的工作：上班下班，工作工作。而不知道工作的意义与价值，更不知道自己以后的路怎么走，那么我们生产主管就不算合格的主管了。说“”这个词，名词性“”说的是你的思想对员工的影响力；动词性“”说的是你的行为对员工的影响力。人的影响力有正向的、负向的。物以类聚，你的周边都是什么样的员工，都是你的思想与行为所产生的。团队有没有凝聚力，就看你的；你能什么人，什么人你能够得了？有的人，你是根本无法的，因为他们不认可你的价值观或行为，这你就要好好地想想。——这么的人才，我为什么管不住？

其次，我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理三要素：时间、数量、质量，不是简单地靠我们生产部门来完成。供应商来料不良或来货不及时，我们的生产要调整，怎么办？通过加班来解决吗？加班费谁出？工人愿意吗？工人体能受得了吗？都是具体与现实的问题。再说，技术设计不成熟，上级决策匆匆列生产，生产到半途又来个停产调整或返工；你想搞精益管理，又想搞西格玛，结果事与愿违。产品经品保部门检验合格了，说不定客户又不认可，可能又有人会说，是生产不行。这些事的发生，若说生产部门没责任是说不过去的，而谁又是主要责任人，可能会争来争去，让你受气与产生情绪。——只会忍，不行；产生情绪也不对；埋怨更不对。要想成为合格的生产主管，不能在问题中过日子。应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法，哪怕是你所提出的办法其他部门主管不支持与认可，你必须要提出来。不提出来是你的错。这样，你就必须要具备下面基本的工作能力：

一是精通生产流程，不仅仅是产品结构、材料特性，基本设计原理，还要知道：我们生产的是客户，而不是简单的产品。若没有这个理念，问题会天天跟你走，这是的根源所在。许多生产经理人，常常只为了完成生产任务，而缺乏这个理念，看报表：数量、时间、品质完成了。可是，问题还是存在。要知道：流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦地生产，最后结果是客户不满意，这说明你的工作流程有问题。写出来的管理文件：各工作流程与工作法，正如地图一样，只是告诉你工作的方向与基本步骤，书面的工作流程是没有情感的，需要我们在工作中付出：情感与责任。说精通流程就需要精通流程中所有的责任者的责任与情感。这不是简单的书面工作的事情，而需要我们在实践中不断地学习与研究心理学、行为学，并且不断地运用。

二是一定要坚持责任转移与确认原则，并在此基础上与其他责任部门进行工作沟通，而不是扯皮。这是非常重要的能力，若一让步，问题沉淀到生产部门，你有能力解决要解决，没有能力解决，也要解决。若其他部门主管看你的人缘支持你，算你幸运，若不看你的人缘不支持你，你肯定是又气又累。与设计、品保、采购、业务各部门的沟通，比管理属下员工累很多，其原因就在于，管理员工，有权力，而与同级部门主管沟通，要按工作流程与责任转移确认原则。权力在沟通中不会有作用，而要看运气：若老板看重你，可能其他部门的主管会有支持力度，若老板不一定看得上你，说技术部门重要，或业务部门重要，那么，不管谁的问题沉淀到生产部门，生产部门主管只有靠自己与属下员工了。坚持责任转移与确认原则，在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品，不生产不良品，不流送不良品。要注意这个“品”不是简单的材料与在制品或产成品，还包括设计图纸、《生产指令单》等。如果你技术图纸看不懂，你不胜任，图上错了，你去安排生产肯定是错的。如果你没有认真地审核《物料单》，上面错了，你也会错。认真审核是责任与能力的双重体现。我常说：能力加权力在岗位上运行体现责任与水平就在这里。当然，如果你是滥竽充数者，基本的看图能力或看报表能力都不行，多强的责任都是无法得到支持的。再说与同级主管的沟通，至于沟通能力高低是另外一回事，沟通的前提第一条件可别忘记了：作为生产主管，你可以对你的供应商，包括采购、协作厂、技术设计部门等，提出你科学与合理的要求，要求提在前，并且要争取得到你的供应商的事先认可，若你不懂得提要求，那又是你的错了。要善于向你的所有供应商提要求。——万万不可客气与迁就，当然在共同解决问题的时候要学会宽容。——这里面“科学与合理的要求”又是不简单的能力要求，如何按客户的要求或产品技术标准、检验标准提要求，就看你的业务水平了。另外，反过来，你也要对你的客户，包括品质检验、客户代表、业务部门等事先询问：你们对我们生产部门有什么要求。要明白与理解你的客户的要求，让他们满意与高兴，你就没问题了。但是这里也存在一个重要的问题，这些客户的要求，我们有条件做得到吗？你要考虑清楚：有的现有的条件或资源可以做得到，有的无法做到百分百，有的根本做不到。你应该要与他们进行协商，降低要求是一种结果，争取组织条件支持也是一种结果，请求他们帮助是的结果。最可怕的是你的客户的要求是苛求，如果你接受那么问题必须产生，其结果只能是企业埋单，你生产主管受气。讲到这里，我们生产主管应该会自我明白：作为一名合格的生产主管应该以怎样的心态、行为、思维去处理“问题”或“事件”。

第三，万万不可孤军奋战。生产企业的大多数员工都集中在生产部门。生产主管若只管理生产，而不懂得管理员工，更不懂得团队管理，与行政、人事部门或其他上级共同管理员工，那么也不能说是合格的主管。说生产管理，不仅只是完成生产任务或让员工实现第一需求，更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。一般的人事经理可以帮助生产主管考勤、考试、考核、考评员工，让员工与生产主管知道他现在的贡献与价值，但这只是低层级的“人的事件管理”——通过员工的工作行为或生活行为来看员工。我们生产主管，应该要向人力资源经理学习，不仅知道员工现在的贡献与价值，还要帮助员工增值，让员工自动自发工作，让员工快乐地工作，让员工自我感觉到我聪明起来了，我在组织、中有了安全感了。说人力资源经理，只是从组织架构上说，其实，有很多上级或同事都善于结合自我的长处，帮助员工学技术、学管理、学做人做事，这都是现代人力资源开发的实践工作。生产主管若善于管理组织的人际关系，利用人缘来帮助员工生存与发展，那么他一定会与员工都得到发展。走出合格，走向。

6s管理。一、整理（SEIRI）

1、通道畅通、整洁。

2、工作场所的设备、物料堆放整齐，不放置不必要的东西。

3、办公桌上、抽屉内办公物品归类放置整齐。

4、料架的物品摆放整齐。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

二、整顿（SEITON）

1、机器设备定期保养并有设备保养卡，摆放整齐，处于最佳状态。

2、工具定位放置，定期保养。

3、零部件定位摆放，有统一标识，一目了然。

4、工具、模具明确定位，标识明确，取用方便。

5、车间各区域有6S责任区及责任人。

目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

三、清扫（SEISO）

1、保持通道干净、作业场所东西存放整齐，地面无任何杂物

3、办公桌、工作台面以及四周环境整洁。

4、窗、墙壁、天花板干净整洁。

5、工具、机械、机台随时清理。

目的：去掉问题发生基本点，减少工业伤害，维护安全生产，培养发现问题的习惯是零故障的基础，消除不利于产品质量与环境的因素，减少对人们健康的伤害。

四、清洁（SEIKETSU）

1、通道作业台划分清楚，通道顺畅。

2、每天上、下班前5分钟做“6S”工作。

3、对不符合的情况及时纠正。

4、保持整理、整顿、清扫成果并改进。

目的：消除脏污保持职场骨干净明亮，稳定品质，减少工业伤害。

五、素养（SHITSUKE）

1、员工戴厂牌。

2、穿厂服且清洁得体，仪容整齐大方。

3、员工言谈举止文明有礼，对人热情大方。

4、员工工作精神饱满。

5、员工有团队精神，互帮互助，积极参加“6S”活动，时间观念强。

目的：培养具有良好的习惯，遵守规则的员工，提高员工文明礼貌水准，营造团员精神。

六、安全（SECURITY）

1、重点危险区域有安全警示牌。

2、遵守安全操作规程，保障生产正常进行，不损坏公物。

3、班前不酗酒，不在禁烟区内吸烟。

目的：创造对人、企业、财产没有威胁的环境，避免安全事故的苗头，减少安全隐患。

生产车间的管理制度为：

一.总则

1.为了确保生产秩序，保证生产车间各项工作顺利开展，营造良好的工作环境，促进本厂发展，结合本厂生产车间实际情况，特制定本制度。

2.本制度实用于本厂全体人员，具体包括车间管理人员及作业人员。

二．人员管理

1.车间全体人员必须遵守上下班作息时间，按时上下班;

2.车间员工必须服从合理工作安排,尽职尽责做好本职工作,不得疏忽或拒绝管理人员命令或工作安排;

3.全体车间人员必须按要求佩带工牌,不得穿拖鞋进入车间;

4.车间人员在工作期间不得做与工作无关的事,例如吃东西,聊天,听歌,离岗等行为,吸烟要到厂指定区域;

5.对恶意破坏工厂财产的行为或行为,不论大小一经发现,一律交总经办严厉处理;

6.车间人员如因特殊情况需要请假,应按厂请假程序向各级主管申请,得到批准方可离开.

7.工作时间内,倡导全体人员说普通话,禁止拉帮结伙.

三.作业管理

1.车间严格按生产排产,根据车间设备和人员精心组织生产;

2.生产流通确认以后,任何人不得随意更改,如在作业过程中发现错误,应立即停止生产,并向负责人报告研究处理;

3.车间人员每日上岗前必须将所操作设备及工作区域进行清理,保证工序内环境卫生,通道或公共区域主管安排人员协调清理;

4.车间人员领取物料时必须持车间主管开具的领料单不得私自拿走物料.生产完成后,如有多余的物料及时退回仓库不得遗留在车间工作区域内;

5.生产过程中好坏物料必须分清楚,并要做出明显的标记,不能混料.在生产过程中要注意节约用料,不得随意乱扔物料,工具,移交物料要交际协调好,标示醒目;

6.车间人员下班时,要清理好自己的工作太面,做好设备保养工作.最后离开车间要将门窗,电源关闭,若发生意外事故,将追究最后离开者的责任以及生产主管的责任.

7.车间人员严格按工艺规程及产品质量标准进行操作，擅自更改生产工艺造成品质问题，由作业人员自行承担责任.

做好生产车间现场管理，必须对现场各工序诸多环节了如指掌，熟悉各工种基本作业，并能把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理的尽然有序。

同时，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。比如：避免等待的浪费。能及时发现不良品，确认不良品的来源，从而减少不良品的产生；

及时优化生产制造过程中的作业加工程序动作，检查可省略、替代、重组或合并的加工程序；

避免造成库存的浪费，产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理等，也同时影响环境卫生。

此外，身为生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度；要学会向上管理和向下负责，同时应是使用现代管理工具的多面手管理。

在工厂本身运作及协调管理，要采用精益的生产管理，建立系统，靠流程运作，在制作工作和业务流程时，以简单易操作又不失重点为主。

而使用轻量化的工厂管理系统，则可以同时对老板、车间管理人员及产线工人产生帮助，同时提高生产效率和生产积极性！

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生产车间管理主要包括以下几个方面：

01现场氛围

在现场留意员工精神面貌，注意观察是否有忙闲不均的现象。其次应该留意车间的光线是否充足，空气流通是否顺畅，现场是否有异味，噪音是否太大，车间是否整洁，因为这些也会直接影响工人的工作状态。

02空间利用与布局

工厂布局应保证产品流动的顺畅性，尽量避免工序隔断。

03现场标准化

生产现场应该有的标准很多，包括作业和品质标准，5S与安全标准、操作与维护标准，流程与返工标准、安全库存标准等等。可以观察这些标准是否有漏项、能否易于执行、中间是否有断点。

04品质管控

生产现场应着重留意车间对于不良品的处理方式。通过观察不良品数量和比例，也可初步判断一个工厂的质量控制过程是否合格。

05目视化

目视化管理是一个生产企业管理水平的直观传达。在管理良好的工厂中，目视化工具随处可见。

06工具设备状态

在好的工厂里，设备整洁而且保养良好，设备相关信息一目了然。

生产车间如何管，无非是管好人、机、物。

对于制造部门来讲，工业云在线管控生产过程，包括从制定生产任务到成品入库的过程，在线定义生产工序、物料清单，组件到位及时分配生产任务。

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