踏瑞绩效管理实训答案 踏瑞绩效管理实训答案荷塘月色

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不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。不少先进管理工具也应时而生，如目标管理、关键绩效指标考核（KPI）、360度考核、平衡计分卡（BSC）等。笔者认为，在肯定企业绩效考核普遍需求的同时，也要认清传统考核机制难以见效的原因以及建立科学的绩效管理的重要，从而提升绩效考核的绩效。

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目前，传统考核流程存在变、乱、难、和的弊端。

首先，考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏。之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

其次，考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

第三，难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。

第四，平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中，找出问题的根源是解决的关键。经过分析，我们找出了问题所在。

首先，不愿做。没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

其次，害怕做。1.怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。2.怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。3.怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

再次，不会做。虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，只得望洋兴叹。

一、了解自身环境背景

生产力要跟生产关系适合才能达到当期的绩效，所以在企业知晓考核的重要性以后，还要根据自身的情况，比如企业的行业特点及盈利情况，企业管理水平，企业文化，员工素质等，来确定一下绩效管理的基调。防止盲目借助外脑，得到千篇一律的方。

二、系统化解决问题

单纯从加强考核入手是头痛医头的做法，对效率的促进作用是有限的，往往会半途而废。围绕经营目标进行目标管理，以绩效考核作为尺度衡量，以薪酬管理进行激励，可以形成一个小的闭环的管理体系。当然还可以拓展到员工异动管理、培训与员工职业生涯管理的应用等方面。在这个小体系中还需要用工作分析来打基础，有些会设计到组织结构梳理，岗位重新配置、职责合理安排等。

三、高层管理人员重视

改革需要推动力，没有公司高层的认可和推动，实施必然不成功。还需要高层管理人员身体力行、言传身教、以身作则，舆论宣传的方向，切忌叶公好龙，虎头蛇尾。

四、实施方案科学合理

深入调查研究，结合实际情况，对症下。一是注重机制建设，充分认可个人利益、局部利益，只有提高了个人和局部利益才能提高其绩效，从而全局利益才能提升。二是要具备很强的可作性。方案设计严谨求实，充分考虑到企业内外的人文和经济环境，系统内部强调高效闭环，整体注重开放和延展性。

实施阶段循序渐进。做好充分准备，安排实施，拟定问题预案，做好宣传，教育培训。态度诚恳，加强沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，使方案既有推动力，又有拉动力，借鉴“温水煮青蛙”和“让猫吃辣椒”的方法。防止因冒进而功亏一篑。

五、实施中的维护和修正

实施过程中必然会出现一些问题，需要及时灵活处理，分析问题的反馈信息。一些是客观因素造成的，正常出现的，须解释问题的由来，传授解决的方法，一些是由于方案不完善造成的，须对方案进行修正。切不可因噎废食，求全责备。

六、考核过程取信于民

树立制度的信度，仿效商鞅南门徙木，信、法、权并用，去除人际关系影响，一视同仁，赏罚分明。这样制度既能落实，考核合理，及里有成效，目标才有望达成。

如何设计企业的目标绩效管理体系 测

设计企业的目标绩效管理体系，有以下几个基本前提：

1、企业清晰的、可量化的目标；

2、职责清晰的责任部门或岗位，以及对应的可量化的绩效目标；

3、合理的考核机制。

在此基本前提下，根据企业总的目标以及各部门各岗位分解后的目标，对照部门或岗位的职责，设计相应的绩效指标。绩效指标一般分定量和定性指标，即业务量化指标、管理量化指标以及企业文化向导指标。根据不同的需要可以把各比例设计得权重不同。在设计体系时要同时注意将绩效管理考核的时间点以及方式以及申诉渠道一并考虑清楚。

以上只是实战中需要重点考虑的方面，如果想做得更完整，建议可以看一些绩效管理体系的书籍，会更体系化。

绩效管理过程中，常见的绩效辅导方式包括（　　）。

【答案】：B、C、D

常见的辅导方式有以下几种，对于不同类型的员工可以酌情予以使用。1．指示型辅导：主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工，给予他们一些有关怎样完成任务的具体指示，然后一步一步地传授完成任务的技能，并且跟踪员工执行情况。2．方向型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能．但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理；或者员工掌握了具体的作方法．但需要主管人员进行大方的方向性。3．鼓励型辅导：对于具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入到具体的细节，只需要给予他们鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。

如何有效提升绩效管理能力课后测试

单选题

1. 绩效管理体系中的主要数据提供方是 √ A 老板

B 部门负责人 C 财务部

D 人力资源部 正确答案： C

2. 在进行指标设计的时候，以战略为导向的指标设计适合 √ A 一线人员 B 中台 C 后台

正确答案： A

3. 以下关于KPI的说法错误的是 √ A 越是高层的KPI数量要越少 B 越是基层的KPI数量越多 C 下属KPI与上一级目标没有关系

D KPI对应的目标值一年一次，中途一般不修改 正确答案： C 多选题

4. 管理者的任务包括 √ A 确定目标 B 分派任务 C 沟通激励 D 评估绩效 E 培育下属

正确答案： A B C D E

5. 管理者做绩效管理的目的主要是 × A 战略目的 B 管理标准 C 员工发展 D 评估绩效 正确答案： A B C

6. 公司绩效包括哪些因素 √ A 战略 B 企业文化 C 薪酬 D 组织能力 正确答案： A D

7. 员工的组织能力涉及到哪些内容 √ A 员工能力 B 员工思维模式 C 企业文化

D 员工治理方式 正确答案： A B D

8. 以下关于绩效管理的说确的是 √ A 绩效管理的是过程 B 绩效管理是事先的 C 绩效管理强调表格 D 绩效管理是一种激励 正确答案： A B D

9. 衡量绩效体系使用的标准有 √ A 战略一致性 B 效度

C 考核的可信度 D 可接受性 E 明确性

正确答案： A B C D E

10. 绩效管理的流程包括 √ A 目标设定 B 绩效辅导 C 绩效评估 D 绩效考核 正确答案： A B C

11. 平衡计分卡的维度包括 √ A 财务 B 客户 C 业务状态 D 学习与成长 正确答案： A B C D

12. 在平衡计分卡的四个维度中，以结果为导向的是 × A 财务 B 业务状态 C 客户

D 学习与成长 正确答案： A C 判断题

13. 平衡计分卡是一个既关注过程也关注结果的目标分解工具。 √ 正确 错误

正确答案： 正确

14. 绩效管理中要根据员工能力来分配指标。 √ 正确 错误

正确答案： 错误

15. 平衡计分卡是绩效管理的工具。 √ 正确 错误

正确答案： 错误

绩效管理试题，求解答

1. 绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( )

A．绩效管理目标的设计 B．绩效管理制度的设计

C．绩效管理方法的设计 D．绩效管理内容的设计

答题： A. B. C. D. （已提交）

参：B

问题解析：

2. 能说明关键绩效指标的可测性是指( )

A．数据资料要准确可靠 B．数据资料具有公正性

C．数据资料要易于采集D．各指标标准有明确的界定

E．各指标标准有简便易行的计算方法

答题： A. B. C. D. （已提交）

参：D

问题解析：

3. 绩效指标体系设计的基本流程是什么？( )

A. 设计绩效考核指标库

B. 设计绩效管理制度

C. 各岗位选择不同的指标

D.确定不同指标的权重

答题： A. B. C. D. （已提交）

参：ACD

问题解析：

4. 绩效指标标准确定的依据是什么？( )

A. 标准

B. 历史标准

C. 客观标准

D. 经验数据标准

答题： A. B. C. D. （已提交）

参：ABCD

问题解析：

5. 绩效指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“如何评价”的问题。（ ）

答题： 对. 错. （已提交）

参：×

问题解析：

6. 指标权重是指对测量对象所属的各种要素的影响程度做出的量化限定。( )

答题： 对. 错. （已提交）

参：√

问题解析：

7. 定量指标：定量指标是经过研究和分析，事先确定的可以进行量化考核的指标。( )

答题： 对. 错. （已提交）

参：√

问题解析：

8. 德菲尔法：将提出的问题和必要的背景材料,用通信的方式向有经验的专家提出,然后把他们答复的意见进行综合, 再反馈给他们,如此反复多次,直到认为的意见为止。（ ）

答题： 对. 错. （已提交）

参：对

问题解析：

踏瑞实训课答案在哪找

踏瑞实训课答案可以到百度APP查找。查找方法如下：

1、可以选择去学校的打印店或者是服务部等地方，一般这种地方都会有本校的实训课真题答案。

2、再者说在学校的图书馆也是可以找到本校的实训课真题答案的。

如何进行高效的绩效管理考试题及答案

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理的流程：

1、制订考核

1）明确考核的目的和对象。

2）选择考核内容和方法。

3）确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏。

在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1）确定单项的等级和分值。

2）对同一项目各考核来源的结果综合。

3）对不同项目考核结果的综合。

6、考核结果反馈

1）考核结果反馈的意义。

2）考核结果反馈面谈。

建立和谐的面谈关系的几个方面；

提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。

7、考核结果运用

考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。